ＳＣＭパッケージソフト 開発勉強日記です。
SCM / MRP / 物流等々情報を集めていきます。
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カシオ計算機は、全事業分野および世界中の拠点にERP（エンタープライズ・リソース・プランニング）とSCM（サプライチェーン・マネジメント）のシステムを一斉に導入した。そのねらいは、生産から販売に至るプロセスを再構築し、ビジネス・スピードと意思決定のスピードを飛躍的に向上させることにある。 1997年4月にスタートした同社のERP/SCM導入プロジェクトは、2000年3月に世界中の拠点への導入を終え、いよいよ本格的な運用フェーズへと突入する。
世界規模の取り組み
ERP/SCMシステムの自力導入という「海図なき航海」に挑み、その航海を成功へと導いた業務開発部の部長、今村氏 業務開発部の矢澤氏。同氏によれば、全体最適に向けたシステムでは、ERPによるIT基盤の標準化がキーポイントとなったようだ
カシオ計算機（以下、カシオ）については、あらためて説明する必要もないだろう。周知のとおり、カシオは世界屈指の電子機器メーカーであり、電卓や電子手帳、携帯型個人情報端末（PDAおよび携帯型PC）、電子時計、カーナビ、デジタル・カメラ、液晶TV、携帯電話、PHS、電子デバイス（液晶デバイス）など、多岐にわたる製品の製造・販売を手がけている。ただし、その多くは企画生産型のコンシューマー商品であり、そのライフ・サイクルは短い。ゆえに、製品の企画から設計、製造、販売、物流に至る一連の流れをいかにスピードアップするかが同社にとって大きな課題となる。また、企業顧客を対象とする受注生産型の電子デバイス事業についても、顧客の要求に応じて生産指示や物流の手配をダイナミックに行わなければならない。
したがって、カシオがERP/SCMシステムによるビジネス・スピードの向上を目指したことは、当然の成り行きであったと言えなくもない。
もっとも、ひと口にビジネスのスピードアップを図ると言っても、カシオの場合、その活動範囲は全世界に及んでおり、生産拠点だけでも国内の甲府、山形、愛知に加えて、香港、米国、韓国など、複数の国と地域にまたがっている。販売拠点も米国や欧州諸国に広がり、物流拠点も香港、シンガポール、ベルギー、マレーシアなど各国に分散している。
そのため、カシオにおけるERP/SCMのプロジェクトでは、各国の拠点を横断するグローバルな仕組み作りが要求された。しかも、同社がERP/SCMのプロジェクトを始動させたころは、西暦2000年問題（以下、Y2K問題）が頭をもたげてきた時期でもあった。
そうした厳しい条件下にありながら、同社は世界規模での新システムの導入を短期間のうちに完了させた。
果たして、その背後には、いかなる努力、プロセスがあったのだろうか。
Y2Kがプロジェクト発進の引き金
同社のERP/SCMプロジェクトがスタートを切ったのは1997年のことだ。その時期、カシオではY2K問題の対策を練っていたが、最終的にメインフレーム・コンピュータ上の既存の基幹システムを抜本的に改変するという結論に達した。というのも、柔軟性や拡張性という点で従来システムに限界が見えていたからだ。この点について、同社の業務開発部企画グループ・グループリーダー、矢澤篤志氏は以下のように説明する。
「これまでの基幹システムは、いわば『つぎはぎ』だらけのものだった。なぜならば、過去10年近くもの間、システム変更や機能追加の要求があるたびに手作業でプログラムを改変してきたからだ。その結果、システムは変化に対応しにくいものとなっていた」 こうしたことから、カシオはY2Kをシステム刷新のターニング・ポイントと位置づけ、新システムの構築に乗り出した。
その際、システムの目標として設定されたのが「意思決定のスピードアップ」と「変化への対応」、そして「グローバリゼーションへの対応」の3つだ。カシオの業務開発部・部長、今村宏氏はこの目標設定について、次のような説明を加える。
「当社では、1996年からグループウェアによる全社的な目標管理の基盤が構築されており、各事業部や部門の長がどのような目標を掲げ、何を問題視しているかが分かるようになっている。それを通じて、意思決定のスピードアップと変化への柔軟な対応、そしてグローバリゼーションが全社に共通した課題であることが理解できた」
つまり、上述した新基幹システムの目標は、各部門が抱える課題を集約した結果であるというわけだ。
システム導入のプロセス
こうした経緯の下、新基幹システムのコアとしてERPパッケージが採用され、それを土台にSCMシステムが構築されることになった。その際のキーワードが「全体最適」である。同社では従来、ユーザー部門の個々の要望に応じて情報化を進めてきた。それはいわば部門最適（つまり部分最適）を図る作業であった。そのため、生産や販売のシステムが個別に運用されており、たとえそのデータを組み合わせたにしても、全社的な活動をリアルタイムに把握することは困難であった。
そこで同社は、IT基盤に対する従来の発想を転換し、部分最適ではなく全体最適に重点を置くことにした。その帰結として、ERPやSCMシステムの導入があったのである。
ならば、そうした新システムの導入作業は具体的にどのようなプロセスによって実現されたのだろうか。
同社はまず、1997年上半期にシステムの基本構想を策定し、利用するパッケージ・ソフトウェアを選定した。また、同年下半期には選定したソフトウェア・パッケージをベースにモデル・プランを作成、その機能検証とギャップ分析を行い、1998年上半期には「標準システム（コモン・システム）」を構築した。
さらに、同年下半期には4カ所の「モデル拠点」に新システムを導入し、システムのブラッシュアップを行った。そこから得た成果を基に、他の拠点へのシステム導入を順次進展させ、2000年3月に全事業分野、全拠点へのシステム導入を終えたのである。現在、全世界1,500人のユーザーを対象にしたシステムの本格運用がスタートしている。
なお、同社が採用したERPパッケージは米国ジェイ・ディ・エドワーズの「World Software」である。同製品を選定した理由は、カシオの海外子会社の多くがIBMの「AS/400」を利用しており、AS/400対応のWorldSoftwareが世界一斉導入というカシオの計画に合致したからだ。加えてカシオは、i2テクノロジーズのSCMソフト「RHYTHM」の需要予測モジュール「De mand Planner（DP）」やサプライチェーン計画立案モジュール「Supply Chain Planner（SCP）」を導入。さらに、電子デバイス事業向けにIBM製のSCMソフト「PRM」も採用している。
全体最適に根ざした体制作り
一方、カシオのERP/SCMプロジェクトは、その推進体制も全体最適を前提とした構成になっている。
同社は、同プロジェクトを推進する組織として、電卓事業部長や時計事業部長など各製品事業部長を責任者とする体制を築いた。またそれと併せて、全社的な事業計画を担当する事業開発部長、調達や製造に責任を持つ生産統括部長、さらには情報システムや物流を担当する物流・情報システム部長を、この体制に参画させた。この仕組みによって、計画、設計、調達、製造、物流、情報システムといった各業務プロセスの改革案が、各事業部の視点と全社的な視点の双方から練られていったのだ。これにより、全体最適のシステム構築作業がスムーズに進められたのである。
とはいえ、今回のプロジェクトは何の問題もなく進行したわけではない。 例えば、分析や構想立案のフェーズでは、各事業部のトップやプロジェクト・メンバーらの話がかみ合わず、会議が紛糾することもあったという。また、せっかく策定した構想がSCMソフトにうまく適合せず、再度構想を練り直す場面もあったようだ。こうした段階を経たのちに、同社は、先に触れたコモン・システムを作り上げたのである。
コモン・システムとは、その名のとおり、あらゆる拠点に対応した基本システムを指す。この土台の上に、各国の商習慣や法律などに合わせた機能部分が加えられるわけだ。ちなみに、このコモン・システムは以下の目標に基づいて構築されている。
●取引ルールや勘定コードの統一など会計基準の統一
●調達・製造・在庫・販売に関する業務手順の共通化
●経営管理・生産管理・販売管理に関する管理方法の共通化
●製品・部品コードなどデータ項目の統一化
前述したとおり、こうして出来上がったコモン・システムは、モデル拠点（工場）にまず導入された。そして、ブラッシュアップが施されたのちに、他の拠点へ導入されていったのである。
ちなみに、i2テクノロジーのSCMソフトは1999年9月から稼働している。このシステムも、流通拠点の場合で60日間、製造拠点で80日間という短期間のうちに立ち上がったようだ。もちろん、その背景にはコモン・システムの存在があったことは言うまでもない。要するに、事前の準備や標準化された仕組みづくりが功を奏したわけである。
なお、システム導入の前準備という意味では、新システムに対する現場の理解を深めておくことも大切だが、カシオの業務開発部ではその努力も怠っていない。矢澤氏は語る。
「全体最適を目指した場合、特定部門に向けたシステムの機能の一部が犠牲になることがある。そこでわれわれは、経営トップや現場のトップにそのことを事前に認識してもらい、現場の理解が得られるよう協力を求めた。ERPシステムについては、よく『業務効率を飛躍的に向上させるもの』とされるが、われわれのケースでは、こうした表現が現場の誤解を招くおそれがあったのだ」
「海図なき航海」を乗り切る
ところで、同社のプロジェクトにはもう1つ注目すべき点がある。それは、外部のシステム・インテグレーター（SI）の手を借りずに、システムが導入されたことだ。同社がプロジェクトを立ち上げた当時、日本にはERPのコンサルティング・ノウハウを持つSIが少なかった。そのため同社は、自力でERPおよびSCMの導入を進めなければならなかったのである。
今村氏はそれを称して、「海図なき航海」としているが、そのあまりの苦労から挫折しそうになったこともあるという。そのようなときには、他のユーザーの体験談が大きな助けになったようだ。
ともあれ、新システムの導入作業を一段落させたいま、同社は実需要に基づいた需要予測の迅速な立案と、それを生産・販売に即座に反映させていくための仕組み作りを進めている。また、システムのデータ精度の向上にも力を注いでいる。そして2001年3月までには、製品のリードタイムを従来の4カ月から10 週間へと短縮させ、在庫期間を1.7カ月から0.5カ月に削減させる計画だ。
さらに、同社は社外の部品ベンダーや顧客・販売代理店などをも包含したサプライチェーンの全体最適化にも取り組んでいく構えである。
世界規模の取り組み
ERP/SCMシステムの自力導入という「海図なき航海」に挑み、その航海を成功へと導いた業務開発部の部長、今村氏 業務開発部の矢澤氏。同氏によれば、全体最適に向けたシステムでは、ERPによるIT基盤の標準化がキーポイントとなったようだ
カシオ計算機（以下、カシオ）については、あらためて説明する必要もないだろう。周知のとおり、カシオは世界屈指の電子機器メーカーであり、電卓や電子手帳、携帯型個人情報端末（PDAおよび携帯型PC）、電子時計、カーナビ、デジタル・カメラ、液晶TV、携帯電話、PHS、電子デバイス（液晶デバイス）など、多岐にわたる製品の製造・販売を手がけている。ただし、その多くは企画生産型のコンシューマー商品であり、そのライフ・サイクルは短い。ゆえに、製品の企画から設計、製造、販売、物流に至る一連の流れをいかにスピードアップするかが同社にとって大きな課題となる。また、企業顧客を対象とする受注生産型の電子デバイス事業についても、顧客の要求に応じて生産指示や物流の手配をダイナミックに行わなければならない。
したがって、カシオがERP/SCMシステムによるビジネス・スピードの向上を目指したことは、当然の成り行きであったと言えなくもない。
もっとも、ひと口にビジネスのスピードアップを図ると言っても、カシオの場合、その活動範囲は全世界に及んでおり、生産拠点だけでも国内の甲府、山形、愛知に加えて、香港、米国、韓国など、複数の国と地域にまたがっている。販売拠点も米国や欧州諸国に広がり、物流拠点も香港、シンガポール、ベルギー、マレーシアなど各国に分散している。
そのため、カシオにおけるERP/SCMのプロジェクトでは、各国の拠点を横断するグローバルな仕組み作りが要求された。しかも、同社がERP/SCMのプロジェクトを始動させたころは、西暦2000年問題（以下、Y2K問題）が頭をもたげてきた時期でもあった。
そうした厳しい条件下にありながら、同社は世界規模での新システムの導入を短期間のうちに完了させた。
果たして、その背後には、いかなる努力、プロセスがあったのだろうか。
Y2Kがプロジェクト発進の引き金
同社のERP/SCMプロジェクトがスタートを切ったのは1997年のことだ。その時期、カシオではY2K問題の対策を練っていたが、最終的にメインフレーム・コンピュータ上の既存の基幹システムを抜本的に改変するという結論に達した。というのも、柔軟性や拡張性という点で従来システムに限界が見えていたからだ。この点について、同社の業務開発部企画グループ・グループリーダー、矢澤篤志氏は以下のように説明する。
「これまでの基幹システムは、いわば『つぎはぎ』だらけのものだった。なぜならば、過去10年近くもの間、システム変更や機能追加の要求があるたびに手作業でプログラムを改変してきたからだ。その結果、システムは変化に対応しにくいものとなっていた」 こうしたことから、カシオはY2Kをシステム刷新のターニング・ポイントと位置づけ、新システムの構築に乗り出した。
その際、システムの目標として設定されたのが「意思決定のスピードアップ」と「変化への対応」、そして「グローバリゼーションへの対応」の3つだ。カシオの業務開発部・部長、今村宏氏はこの目標設定について、次のような説明を加える。
「当社では、1996年からグループウェアによる全社的な目標管理の基盤が構築されており、各事業部や部門の長がどのような目標を掲げ、何を問題視しているかが分かるようになっている。それを通じて、意思決定のスピードアップと変化への柔軟な対応、そしてグローバリゼーションが全社に共通した課題であることが理解できた」
つまり、上述した新基幹システムの目標は、各部門が抱える課題を集約した結果であるというわけだ。
システム導入のプロセス
こうした経緯の下、新基幹システムのコアとしてERPパッケージが採用され、それを土台にSCMシステムが構築されることになった。その際のキーワードが「全体最適」である。同社では従来、ユーザー部門の個々の要望に応じて情報化を進めてきた。それはいわば部門最適（つまり部分最適）を図る作業であった。そのため、生産や販売のシステムが個別に運用されており、たとえそのデータを組み合わせたにしても、全社的な活動をリアルタイムに把握することは困難であった。
そこで同社は、IT基盤に対する従来の発想を転換し、部分最適ではなく全体最適に重点を置くことにした。その帰結として、ERPやSCMシステムの導入があったのである。
ならば、そうした新システムの導入作業は具体的にどのようなプロセスによって実現されたのだろうか。
同社はまず、1997年上半期にシステムの基本構想を策定し、利用するパッケージ・ソフトウェアを選定した。また、同年下半期には選定したソフトウェア・パッケージをベースにモデル・プランを作成、その機能検証とギャップ分析を行い、1998年上半期には「標準システム（コモン・システム）」を構築した。
さらに、同年下半期には4カ所の「モデル拠点」に新システムを導入し、システムのブラッシュアップを行った。そこから得た成果を基に、他の拠点へのシステム導入を順次進展させ、2000年3月に全事業分野、全拠点へのシステム導入を終えたのである。現在、全世界1,500人のユーザーを対象にしたシステムの本格運用がスタートしている。
なお、同社が採用したERPパッケージは米国ジェイ・ディ・エドワーズの「World Software」である。同製品を選定した理由は、カシオの海外子会社の多くがIBMの「AS/400」を利用しており、AS/400対応のWorldSoftwareが世界一斉導入というカシオの計画に合致したからだ。加えてカシオは、i2テクノロジーズのSCMソフト「RHYTHM」の需要予測モジュール「De mand Planner（DP）」やサプライチェーン計画立案モジュール「Supply Chain Planner（SCP）」を導入。さらに、電子デバイス事業向けにIBM製のSCMソフト「PRM」も採用している。
全体最適に根ざした体制作り
一方、カシオのERP/SCMプロジェクトは、その推進体制も全体最適を前提とした構成になっている。
同社は、同プロジェクトを推進する組織として、電卓事業部長や時計事業部長など各製品事業部長を責任者とする体制を築いた。またそれと併せて、全社的な事業計画を担当する事業開発部長、調達や製造に責任を持つ生産統括部長、さらには情報システムや物流を担当する物流・情報システム部長を、この体制に参画させた。この仕組みによって、計画、設計、調達、製造、物流、情報システムといった各業務プロセスの改革案が、各事業部の視点と全社的な視点の双方から練られていったのだ。これにより、全体最適のシステム構築作業がスムーズに進められたのである。
とはいえ、今回のプロジェクトは何の問題もなく進行したわけではない。 例えば、分析や構想立案のフェーズでは、各事業部のトップやプロジェクト・メンバーらの話がかみ合わず、会議が紛糾することもあったという。また、せっかく策定した構想がSCMソフトにうまく適合せず、再度構想を練り直す場面もあったようだ。こうした段階を経たのちに、同社は、先に触れたコモン・システムを作り上げたのである。
コモン・システムとは、その名のとおり、あらゆる拠点に対応した基本システムを指す。この土台の上に、各国の商習慣や法律などに合わせた機能部分が加えられるわけだ。ちなみに、このコモン・システムは以下の目標に基づいて構築されている。
●取引ルールや勘定コードの統一など会計基準の統一
●調達・製造・在庫・販売に関する業務手順の共通化
●経営管理・生産管理・販売管理に関する管理方法の共通化
●製品・部品コードなどデータ項目の統一化
前述したとおり、こうして出来上がったコモン・システムは、モデル拠点（工場）にまず導入された。そして、ブラッシュアップが施されたのちに、他の拠点へ導入されていったのである。
ちなみに、i2テクノロジーのSCMソフトは1999年9月から稼働している。このシステムも、流通拠点の場合で60日間、製造拠点で80日間という短期間のうちに立ち上がったようだ。もちろん、その背景にはコモン・システムの存在があったことは言うまでもない。要するに、事前の準備や標準化された仕組みづくりが功を奏したわけである。
なお、システム導入の前準備という意味では、新システムに対する現場の理解を深めておくことも大切だが、カシオの業務開発部ではその努力も怠っていない。矢澤氏は語る。
「全体最適を目指した場合、特定部門に向けたシステムの機能の一部が犠牲になることがある。そこでわれわれは、経営トップや現場のトップにそのことを事前に認識してもらい、現場の理解が得られるよう協力を求めた。ERPシステムについては、よく『業務効率を飛躍的に向上させるもの』とされるが、われわれのケースでは、こうした表現が現場の誤解を招くおそれがあったのだ」
「海図なき航海」を乗り切る
ところで、同社のプロジェクトにはもう1つ注目すべき点がある。それは、外部のシステム・インテグレーター（SI）の手を借りずに、システムが導入されたことだ。同社がプロジェクトを立ち上げた当時、日本にはERPのコンサルティング・ノウハウを持つSIが少なかった。そのため同社は、自力でERPおよびSCMの導入を進めなければならなかったのである。
今村氏はそれを称して、「海図なき航海」としているが、そのあまりの苦労から挫折しそうになったこともあるという。そのようなときには、他のユーザーの体験談が大きな助けになったようだ。
ともあれ、新システムの導入作業を一段落させたいま、同社は実需要に基づいた需要予測の迅速な立案と、それを生産・販売に即座に反映させていくための仕組み作りを進めている。また、システムのデータ精度の向上にも力を注いでいる。そして2001年3月までには、製品のリードタイムを従来の4カ月から10 週間へと短縮させ、在庫期間を1.7カ月から0.5カ月に削減させる計画だ。
さらに、同社は社外の部品ベンダーや顧客・販売代理店などをも包含したサプライチェーンの全体最適化にも取り組んでいく構えである。
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ＳＣＭとは直接関係ないのですが、非常に面白いと思い載せます。
中で紹介されているBlogは必見ですよ!!
ブログ・マーケティングで、顧客との接点をつくる
岡本の経営革新プロジェクトを実務面でリードする3人の執行役員。（左から）業務推進・監査担当の吉原剛氏、マーケティング戦略・社長室担当の椿野泉氏、生産本部担当の河野文明氏は、互いに連携をとりながら、モノづくりとマーケティングを融合させた経営革新を進めている。 photo by Keiji Kaneda
とある閑静な住宅街で、ベランダに干してある靴下が次々と切り刻まれるという連続事件が発生。刑事が捕まえた犯人は、なんと常連客から足が臭いとバカにされていた居酒屋の店員だった！──これは、靴下メーカーの岡本が運営するブログ・サイト「今日もガンバレ！ 足クサ男」に掲載されている人気連載の1場面である。企業が運営するサイトとしては、かなり“異色”なこのブログ。実は、同社が製造・販売する高機能靴下「SUPER SOX」の販売促進を目的とした、立派な“マーケティング・ツール”なのである。
サイトには、プロの作家とイラストレーターに制作を依頼しているというこのコメディ・タッチの連載に加え、足を清潔に保つためのワン・ポイント講座、消費者からの自由な投稿を受け付ける専用コーナーなど、「足」をテーマにした多彩なコンテンツがそろっている。読者ターゲットとして想定しているのは、毎日靴下を履くビジネスマンと、その妻たちである。
「足のムレ、ニオイ」という、なかなか大っぴらにしにくいテーマをあえて取り上げることで、消費者に楽しみながら靴下の機能を見直してもらいたい──このブログには、靴下づくりにこだわる岡本のそんな思いが込められている。
インターネットの世界において、すでに主要なコミュニケーション・ツールとしての地位を確立したブログだが、その存在は今、マーケティング戦略の強化を図る企業からも注目されている。コメント、トラックバックといった機能によって読み手が自由にフィードバックを行えるため、従来までの一方通行の情報提供にとどまらない双方向による顧客とのコミュニケーションが期待できるというのが、その理由だ。岡本はそんな“ブログ・マーケティング”の可能性に早くから着目した企業の1社なのだ。
同社の執行役員でマーケティング戦略を統括する椿野泉氏は、ブログに代表されるWebマーケティングの可能性についてこう語る。
「顧客満足を起点にした商品展開を志向する当社にとって、店頭でなかなか出会えないお客様とダイレクトにつながることができるWeb環境は非常に貴重な存在だ。特にテキストという身近なコミュニケーション手段で表現されるブログは、忘れられがちな靴下の役割を市場に知らしめるうえで利用価値が大きいメディアだと考えている」
オープンからほぼ1年。同社のブログの認知度は着実に高まっており、現在は月間1万件のページビューを誇るまでになった。
奈良県に本社を構え、それまで“知る人ぞ知る”存在だった同社にとって、ブログは、市場（消費者）との接点を切り開くという重要な役割を担っているのだ。
R&Dの強化が実を結んだヒット商品
岡本が運営するブログ・サイト「今日もガンバレ！足クサ男」（http://ashikusa.jp）。大っぴらに話題にしにくい足のムレ・ニオイをテーマにしたコンテンツをそろえ、消費者に楽しんでもらいつつ靴下の機能を訴求することを目指している。
そのほか、供給システムにまつわる部分で岡本が推進した取り組みに、研究開発（R&D）の強化がある。まず、OEMビジネスを展開する中で一度は消滅していたR&D部を岡本氏が社長就任後に復活させた。以後、主に高付加価値商品の開発に資金を投じてきたのである。
現在、同社のR&D部は、靴下の原料となる天然繊維の改良や新素材の開発を手がける「ファイバー課」、高付加価値商品を生産するための編み機の開発・研究を手がける「メカトロ課」、人体の形状や生理機構、歩行理論などを研究しながら、未来型の靴下の開発を進める「ボディサイエンス課」から成り、各課が協調し合いながら商品開発に取り組んでいる。
この施策によって生まれた代表的な成果が、冒頭でも紹介した新素材靴下のSUPER SOXだ。同商品は、天然のウールに独自の加工を施した独自開発の新素材「BREATHE FIBER」を使用し、足のムレとニオイを防ぐという機能にフォーカスして開発された看板商品である。抗菌剤・消臭剤を付着させた一般の商品とは異なり、効果が高く持続性に優れているとあって、2004年の発売から2年で150万足以上を売り上げるヒット商品となった。
「開発段階で消費者に対して実施したアンケートでも、足のムレとニオイが、靴下に関する悩みの1位と2位に挙げられていた。そうした消費者の率直な声を起点に開発したことが高く評価された」と、椿野氏もこの成果には大きな手ごたえを感じている。
また、人の歩き方に着目し、つま先付近、土踏まず、かかとといった足裏の部位によって生地の厚みを変えることで、足への負担を減らすことに重点を置いた「CROSS PRO」も、着実に主力ブランドに育っている。これは、ボディサイエンス課とメカトロ課が手を組み、専用の編み機まで開発するという、同社のこだわりによって生まれた商品だ。
自社ブランドの確立へ向けた挑戦
岡本が素材から見直して商品化したヒット商品「SUPER SOX」。吸湿性と放湿性に優れ、足のムレとニオイを気にするビジネスマンに愛用されている。
時代の先端を行くかのような岡本のブログ・マーケティングだが、実は、この施策は、1997年に社長に就任した岡本哲治氏のリーダーシップの下で進められている大規模な経営革新プロジェクトと深いかかわりを持つ。法人設立50周年に当たる1998年を「第2の創業元年」と位置づけた同社は、「世界に通用するマーケティング力の優れたソックス・メーカー」を目指すべく、企画、生産、調達、販売といったあらゆる業務プロセス、ならびに商品戦略の抜本的な見直しを図ってきたのだ。
「OKAMOTO Renaissance（岡本ルネサンス）」と銘打たれたこの経営革新プロジェクトにおいて、中心テーマの1つに掲げられたのが、自社ブランドの確立であった。
それまでの岡本のビジネス・モデルはと言えば、ライセンス・ブランド商品、量販店からの依頼に基づいて生産するプライベート・ブランド商品の主に2種類の商品によって成り立っていた。これは、岡本に限らず、世界中の靴下メーカーに共通した特徴である。言ってみれば、靴を履く人であればだれもが必要とする最寄り品を扱いながら、一般消費者に対しては長らく“顔の見えない”ビジネスを展開してきたのである。
「大量生産・大量消費の時代はそれでよかったかもしれないが、消費者の嗜好が多様化したことで、今では他社との明確な差別化が求められるようになってきた。また、生産コストの安い中国のメーカーが世界的に台頭してきたという事情もある。当社が自社ブランド商品を手がけようとした背景には、こうした市場環境の中で強力な武器を手にしたいとの思いがあった」（椿野氏）
アパレル・メーカーや量販店のニーズを起点としたOEMモデルから、消費者のニーズを起点とした自社ブランド・モデルへの転換──岡本にとって、ここ数年間は、この創業以来とも言える挑戦の歴史だったのである。
マーケティングと“モノづくり”をITでつなぐ
「製造業としての基本のプロセスに磨きをかけないかぎり、どんなマーケティング戦略も効力を持たない」と力説する椿野氏。 photo by Keiji Kaneda
靴下づくりのノウハウはすでにある。であれば、あとは「岡本」の名を市場に浸透させるためのマーケティングに注力すればいい──自社ブランドを新たに展開すると聞けば、すぐにこんなストーリーが思い浮かぶだろう。
だが、同社が自社ブランド商品を展開するうえで最初に手をつけたのは、実は、商品を企画し、生産し、それを店舗に届けるという“供給システム”の再構築のほうであった。1998年からの最初の6年間で実施された「OKAMOTO RenaissanceフェーズI」では、むしろこちらのほうに圧倒的に重点が置かれたのである。これは、「製造業としての基本プロセスに磨きをかけないかぎり、どんなマーケティング戦略も効力を発揮できない」（椿野氏）という考えによるものだ。
事実、同社の経営革新プロジェクトでは、「供給システム」と「マーケティング」が両輪として位置づけられており、その2つが相乗効果を生むことによって消費者の満足度を高めていくというビジョンがしっかりと描かれている。椿野氏は続ける。
「社長のビジョンは明快だ。我々の本業はあくまでもモノづくりであり、そのプロセスを強化することなくして、魅力的な商品は生みだせない。だが、そればかりを追求していると、結果として、今度は消費者に対して自分たちの商品を“押しつける”ことになってしまうおそれがある。そこで、そのバランスをとるために、供給システムとマーケティングを連携させようというわけだ」
モノづくりとマーケティングをつなぐ──これを実現するためのカギとして、岡本がきわめて重視しているもの、それはもちろんITである。
同社の業務推進担当執行役員で、情報システム部門を統括する吉原剛氏は、次のように強調する。
「良いモノを迅速に作り、それを消費者に効果的に訴求する──そう言うと当たり前の取り組みに聞こえるかもしれないが、それは、業務の中で生まれる情報を高いレベルで共有することができて初めて実現できるものだ。その意味で、ハードルは高いが、挑戦しがいのあるテーマだと言える」
生産プロセスを革新する
生産プロセスの改革を手がけた河野氏は、「かつての内職頼みの生産プロセスでは、消費者からのニーズに迅速に対応できないと考えた」と述懐する。 photo by Keiji Kaneda
それでは、岡本はどのようにして供給システムの再構築を進めてきたかのであろうか。それは、端的に言えば、大量生産・大量消費を前提とした“作り置き型”の見込み生産から、市場の需要に応じて生産量を細かく調節する“多品種少量型”の生産スタイルへの転換であった。SCM（Supply Chain Management）の実践と言いかえることもできる。
業種を問わず、製造業にとって共通のテーマとなっているSCMだが、岡本のような靴下メーカーにとっては、その実践は他の業種よりもさらに困難であった。というのも、靴下の生産プロセスは伝統的に内職によって支えられており、プロセスが細かく分断されていたからである。そのため、同社ではまず、生産現場（工場）の改革から手をつけなければならなかった。
生産本部担当の執行役員である河野文明氏は、工場のライン化は時代の要請にこたえるために不可欠な取り組みだったと語る。
「内職を当てにした生産プロセスでは、仕上がりの時期が読めないうえに、品質を向上させることも難しい。高付加価値のビジネスを目指すのであれば、こうしたプロセスを改め、工場内のラインで工程を一本化する“1枚流し”を早期に実現することが大きな命題だった」（河野氏）
本社に併設された工場に入ると、大型の編み機によって自動的に作られる生地が、工場内に張り巡らされたパイプを通り、スタッフの手作業を介しながら次第に靴下の形を成していく光景を目にすることができる。これは、経営革新プロジェクトがスタートした1998年から整備に着手し、その後も少しずつ改良を重ねてきた同社自慢の設備だ。現在、この工場は24時間稼働を実現しており、5秒に1足というハイ・ペースで靴下が生産できるまでになっている。
工場の近代化に続いて、今度は吉原氏のチームが中心となって取り組んだのが、ITシステムの導入だった。具体的には、生産達成率、損失時間率、不良率といった科学的な指標を工程管理に取り入れるといった生産管理の高度化を進めるとともに、各部門に散在していた受発注システムを一本化、注文が寄せられた時点で、販売計画から原料計画、生産計画までを一気通貫で立案できる環境を整えたのだ。
この、工場設備とITとを組み合わせた生産システムは「OQR-5（Okamoto Quick Response-5）」と命名され、同社の供給システムを支えるエンジンとして機能している。現在は、小売店からの注文に対して通常で3週間（最短では5日）というリード・タイムを実現しており、計画は1週間のスパンでアップデートすることが可能になっている。
靴下の魅力を世界中に伝える
岡本の経営革新プロジェクトをITの面からサポートする吉原氏は「業務の中で生まれる情報を高いレベルで共有して始めて、モノづくりとマーケティングの融合が実現できる」と語る。 photo by Keiji Kaneda
以上の取り組みによって、商品を開発して市場に供給するという“モノづくりの原点”を磨き上げてきた岡本だが、2004年からスタートし現在進行中の「OKAMOTO RenaissanceフェーズII」では、もう一方の主役である“マーケティング”の実効性をいかに高めていくかという課題にも本格的に取り組んでいる。
すでに、全国各地の大手量販店と協力して、衣料品売り場に自社ブランドの専用スペースを設けたり、特別キャンペーンを実施したりといったリテール・マーケティングの強化策や、消費者に商品をじかに手にしてもらう機会を増やそうという取り込みを継続的に展開している。また、都市部での需要が見込まれるSUPER SOXについては、東京・八重洲で、ビジネスマンに7,000足分もの商品を無料で配布するというキャンペーンも実施した。
大がかりなマス・マーケティングを展開することなく、SUPER SOXがヒットした背景には、こうした地道な努力があったのだ。
なお、こうしたマーケティングの分野でも、ITは積極的に活用されている。その1つが、「まだ実験段階」（椿野氏）だが、自社商品のネット販売を手がけるeコマース事業である。物流コストなどいくつかの課題をクリアする必要はあるものの、こうした新たな販売チャネルづくりが今後の大きなテーマになることは、椿野氏も認めているところだ。また、受発注データや店頭での売上げ情報をシステムによって分析し、消費者の潜在的なニーズの掘り起こしにITを役立てるといったことも検討されている。
さて、岡本が身を置く日本の靴下産業だが、その現状は決してバラ色に彩られているわけではない。特に2000年以降は、アジア各国からの輸入量が大幅に伸び続ける一方で、国内の生産量は年々減り続けている。快調にヒット商品を送り出しているように見える岡本にしても、混迷する靴下市場の中で、何とか踏みとどまっていられるというのが実情だ。
「確かに、コモディティ商品である靴下だけに、『安ければそれでいい』と考える消費者が多いことは否定できない。だが、人々の生活を豊かにする“本物の靴下”というものが世の中には存在する。その魅力をしっかりと世界中の消費者に伝えたい。それこそが、我々のマーケティング戦略の目指すところだと考えている」（椿野氏）
創業以来最寄り品である靴下を作り続けて72年。8年前から始まった同社の挑戦は、効率が最優先される現代社会に対する一種のアンチテーゼだと言えるのかもしれない。
中で紹介されているBlogは必見ですよ!!
ブログ・マーケティングで、顧客との接点をつくる
岡本の経営革新プロジェクトを実務面でリードする3人の執行役員。（左から）業務推進・監査担当の吉原剛氏、マーケティング戦略・社長室担当の椿野泉氏、生産本部担当の河野文明氏は、互いに連携をとりながら、モノづくりとマーケティングを融合させた経営革新を進めている。 photo by Keiji Kaneda
とある閑静な住宅街で、ベランダに干してある靴下が次々と切り刻まれるという連続事件が発生。刑事が捕まえた犯人は、なんと常連客から足が臭いとバカにされていた居酒屋の店員だった！──これは、靴下メーカーの岡本が運営するブログ・サイト「今日もガンバレ！ 足クサ男」に掲載されている人気連載の1場面である。企業が運営するサイトとしては、かなり“異色”なこのブログ。実は、同社が製造・販売する高機能靴下「SUPER SOX」の販売促進を目的とした、立派な“マーケティング・ツール”なのである。
サイトには、プロの作家とイラストレーターに制作を依頼しているというこのコメディ・タッチの連載に加え、足を清潔に保つためのワン・ポイント講座、消費者からの自由な投稿を受け付ける専用コーナーなど、「足」をテーマにした多彩なコンテンツがそろっている。読者ターゲットとして想定しているのは、毎日靴下を履くビジネスマンと、その妻たちである。
「足のムレ、ニオイ」という、なかなか大っぴらにしにくいテーマをあえて取り上げることで、消費者に楽しみながら靴下の機能を見直してもらいたい──このブログには、靴下づくりにこだわる岡本のそんな思いが込められている。
インターネットの世界において、すでに主要なコミュニケーション・ツールとしての地位を確立したブログだが、その存在は今、マーケティング戦略の強化を図る企業からも注目されている。コメント、トラックバックといった機能によって読み手が自由にフィードバックを行えるため、従来までの一方通行の情報提供にとどまらない双方向による顧客とのコミュニケーションが期待できるというのが、その理由だ。岡本はそんな“ブログ・マーケティング”の可能性に早くから着目した企業の1社なのだ。
同社の執行役員でマーケティング戦略を統括する椿野泉氏は、ブログに代表されるWebマーケティングの可能性についてこう語る。
「顧客満足を起点にした商品展開を志向する当社にとって、店頭でなかなか出会えないお客様とダイレクトにつながることができるWeb環境は非常に貴重な存在だ。特にテキストという身近なコミュニケーション手段で表現されるブログは、忘れられがちな靴下の役割を市場に知らしめるうえで利用価値が大きいメディアだと考えている」
オープンからほぼ1年。同社のブログの認知度は着実に高まっており、現在は月間1万件のページビューを誇るまでになった。
奈良県に本社を構え、それまで“知る人ぞ知る”存在だった同社にとって、ブログは、市場（消費者）との接点を切り開くという重要な役割を担っているのだ。
R&Dの強化が実を結んだヒット商品
岡本が運営するブログ・サイト「今日もガンバレ！足クサ男」（http://ashikusa.jp）。大っぴらに話題にしにくい足のムレ・ニオイをテーマにしたコンテンツをそろえ、消費者に楽しんでもらいつつ靴下の機能を訴求することを目指している。
そのほか、供給システムにまつわる部分で岡本が推進した取り組みに、研究開発（R&D）の強化がある。まず、OEMビジネスを展開する中で一度は消滅していたR&D部を岡本氏が社長就任後に復活させた。以後、主に高付加価値商品の開発に資金を投じてきたのである。
現在、同社のR&D部は、靴下の原料となる天然繊維の改良や新素材の開発を手がける「ファイバー課」、高付加価値商品を生産するための編み機の開発・研究を手がける「メカトロ課」、人体の形状や生理機構、歩行理論などを研究しながら、未来型の靴下の開発を進める「ボディサイエンス課」から成り、各課が協調し合いながら商品開発に取り組んでいる。
この施策によって生まれた代表的な成果が、冒頭でも紹介した新素材靴下のSUPER SOXだ。同商品は、天然のウールに独自の加工を施した独自開発の新素材「BREATHE FIBER」を使用し、足のムレとニオイを防ぐという機能にフォーカスして開発された看板商品である。抗菌剤・消臭剤を付着させた一般の商品とは異なり、効果が高く持続性に優れているとあって、2004年の発売から2年で150万足以上を売り上げるヒット商品となった。
「開発段階で消費者に対して実施したアンケートでも、足のムレとニオイが、靴下に関する悩みの1位と2位に挙げられていた。そうした消費者の率直な声を起点に開発したことが高く評価された」と、椿野氏もこの成果には大きな手ごたえを感じている。
また、人の歩き方に着目し、つま先付近、土踏まず、かかとといった足裏の部位によって生地の厚みを変えることで、足への負担を減らすことに重点を置いた「CROSS PRO」も、着実に主力ブランドに育っている。これは、ボディサイエンス課とメカトロ課が手を組み、専用の編み機まで開発するという、同社のこだわりによって生まれた商品だ。
自社ブランドの確立へ向けた挑戦
岡本が素材から見直して商品化したヒット商品「SUPER SOX」。吸湿性と放湿性に優れ、足のムレとニオイを気にするビジネスマンに愛用されている。
時代の先端を行くかのような岡本のブログ・マーケティングだが、実は、この施策は、1997年に社長に就任した岡本哲治氏のリーダーシップの下で進められている大規模な経営革新プロジェクトと深いかかわりを持つ。法人設立50周年に当たる1998年を「第2の創業元年」と位置づけた同社は、「世界に通用するマーケティング力の優れたソックス・メーカー」を目指すべく、企画、生産、調達、販売といったあらゆる業務プロセス、ならびに商品戦略の抜本的な見直しを図ってきたのだ。
「OKAMOTO Renaissance（岡本ルネサンス）」と銘打たれたこの経営革新プロジェクトにおいて、中心テーマの1つに掲げられたのが、自社ブランドの確立であった。
それまでの岡本のビジネス・モデルはと言えば、ライセンス・ブランド商品、量販店からの依頼に基づいて生産するプライベート・ブランド商品の主に2種類の商品によって成り立っていた。これは、岡本に限らず、世界中の靴下メーカーに共通した特徴である。言ってみれば、靴を履く人であればだれもが必要とする最寄り品を扱いながら、一般消費者に対しては長らく“顔の見えない”ビジネスを展開してきたのである。
「大量生産・大量消費の時代はそれでよかったかもしれないが、消費者の嗜好が多様化したことで、今では他社との明確な差別化が求められるようになってきた。また、生産コストの安い中国のメーカーが世界的に台頭してきたという事情もある。当社が自社ブランド商品を手がけようとした背景には、こうした市場環境の中で強力な武器を手にしたいとの思いがあった」（椿野氏）
アパレル・メーカーや量販店のニーズを起点としたOEMモデルから、消費者のニーズを起点とした自社ブランド・モデルへの転換──岡本にとって、ここ数年間は、この創業以来とも言える挑戦の歴史だったのである。
マーケティングと“モノづくり”をITでつなぐ
「製造業としての基本のプロセスに磨きをかけないかぎり、どんなマーケティング戦略も効力を持たない」と力説する椿野氏。 photo by Keiji Kaneda
靴下づくりのノウハウはすでにある。であれば、あとは「岡本」の名を市場に浸透させるためのマーケティングに注力すればいい──自社ブランドを新たに展開すると聞けば、すぐにこんなストーリーが思い浮かぶだろう。
だが、同社が自社ブランド商品を展開するうえで最初に手をつけたのは、実は、商品を企画し、生産し、それを店舗に届けるという“供給システム”の再構築のほうであった。1998年からの最初の6年間で実施された「OKAMOTO RenaissanceフェーズI」では、むしろこちらのほうに圧倒的に重点が置かれたのである。これは、「製造業としての基本プロセスに磨きをかけないかぎり、どんなマーケティング戦略も効力を発揮できない」（椿野氏）という考えによるものだ。
事実、同社の経営革新プロジェクトでは、「供給システム」と「マーケティング」が両輪として位置づけられており、その2つが相乗効果を生むことによって消費者の満足度を高めていくというビジョンがしっかりと描かれている。椿野氏は続ける。
「社長のビジョンは明快だ。我々の本業はあくまでもモノづくりであり、そのプロセスを強化することなくして、魅力的な商品は生みだせない。だが、そればかりを追求していると、結果として、今度は消費者に対して自分たちの商品を“押しつける”ことになってしまうおそれがある。そこで、そのバランスをとるために、供給システムとマーケティングを連携させようというわけだ」
モノづくりとマーケティングをつなぐ──これを実現するためのカギとして、岡本がきわめて重視しているもの、それはもちろんITである。
同社の業務推進担当執行役員で、情報システム部門を統括する吉原剛氏は、次のように強調する。
「良いモノを迅速に作り、それを消費者に効果的に訴求する──そう言うと当たり前の取り組みに聞こえるかもしれないが、それは、業務の中で生まれる情報を高いレベルで共有することができて初めて実現できるものだ。その意味で、ハードルは高いが、挑戦しがいのあるテーマだと言える」
生産プロセスを革新する
生産プロセスの改革を手がけた河野氏は、「かつての内職頼みの生産プロセスでは、消費者からのニーズに迅速に対応できないと考えた」と述懐する。 photo by Keiji Kaneda
それでは、岡本はどのようにして供給システムの再構築を進めてきたかのであろうか。それは、端的に言えば、大量生産・大量消費を前提とした“作り置き型”の見込み生産から、市場の需要に応じて生産量を細かく調節する“多品種少量型”の生産スタイルへの転換であった。SCM（Supply Chain Management）の実践と言いかえることもできる。
業種を問わず、製造業にとって共通のテーマとなっているSCMだが、岡本のような靴下メーカーにとっては、その実践は他の業種よりもさらに困難であった。というのも、靴下の生産プロセスは伝統的に内職によって支えられており、プロセスが細かく分断されていたからである。そのため、同社ではまず、生産現場（工場）の改革から手をつけなければならなかった。
生産本部担当の執行役員である河野文明氏は、工場のライン化は時代の要請にこたえるために不可欠な取り組みだったと語る。
「内職を当てにした生産プロセスでは、仕上がりの時期が読めないうえに、品質を向上させることも難しい。高付加価値のビジネスを目指すのであれば、こうしたプロセスを改め、工場内のラインで工程を一本化する“1枚流し”を早期に実現することが大きな命題だった」（河野氏）
本社に併設された工場に入ると、大型の編み機によって自動的に作られる生地が、工場内に張り巡らされたパイプを通り、スタッフの手作業を介しながら次第に靴下の形を成していく光景を目にすることができる。これは、経営革新プロジェクトがスタートした1998年から整備に着手し、その後も少しずつ改良を重ねてきた同社自慢の設備だ。現在、この工場は24時間稼働を実現しており、5秒に1足というハイ・ペースで靴下が生産できるまでになっている。
工場の近代化に続いて、今度は吉原氏のチームが中心となって取り組んだのが、ITシステムの導入だった。具体的には、生産達成率、損失時間率、不良率といった科学的な指標を工程管理に取り入れるといった生産管理の高度化を進めるとともに、各部門に散在していた受発注システムを一本化、注文が寄せられた時点で、販売計画から原料計画、生産計画までを一気通貫で立案できる環境を整えたのだ。
この、工場設備とITとを組み合わせた生産システムは「OQR-5（Okamoto Quick Response-5）」と命名され、同社の供給システムを支えるエンジンとして機能している。現在は、小売店からの注文に対して通常で3週間（最短では5日）というリード・タイムを実現しており、計画は1週間のスパンでアップデートすることが可能になっている。
靴下の魅力を世界中に伝える
岡本の経営革新プロジェクトをITの面からサポートする吉原氏は「業務の中で生まれる情報を高いレベルで共有して始めて、モノづくりとマーケティングの融合が実現できる」と語る。 photo by Keiji Kaneda
以上の取り組みによって、商品を開発して市場に供給するという“モノづくりの原点”を磨き上げてきた岡本だが、2004年からスタートし現在進行中の「OKAMOTO RenaissanceフェーズII」では、もう一方の主役である“マーケティング”の実効性をいかに高めていくかという課題にも本格的に取り組んでいる。
すでに、全国各地の大手量販店と協力して、衣料品売り場に自社ブランドの専用スペースを設けたり、特別キャンペーンを実施したりといったリテール・マーケティングの強化策や、消費者に商品をじかに手にしてもらう機会を増やそうという取り込みを継続的に展開している。また、都市部での需要が見込まれるSUPER SOXについては、東京・八重洲で、ビジネスマンに7,000足分もの商品を無料で配布するというキャンペーンも実施した。
大がかりなマス・マーケティングを展開することなく、SUPER SOXがヒットした背景には、こうした地道な努力があったのだ。
なお、こうしたマーケティングの分野でも、ITは積極的に活用されている。その1つが、「まだ実験段階」（椿野氏）だが、自社商品のネット販売を手がけるeコマース事業である。物流コストなどいくつかの課題をクリアする必要はあるものの、こうした新たな販売チャネルづくりが今後の大きなテーマになることは、椿野氏も認めているところだ。また、受発注データや店頭での売上げ情報をシステムによって分析し、消費者の潜在的なニーズの掘り起こしにITを役立てるといったことも検討されている。
さて、岡本が身を置く日本の靴下産業だが、その現状は決してバラ色に彩られているわけではない。特に2000年以降は、アジア各国からの輸入量が大幅に伸び続ける一方で、国内の生産量は年々減り続けている。快調にヒット商品を送り出しているように見える岡本にしても、混迷する靴下市場の中で、何とか踏みとどまっていられるというのが実情だ。
「確かに、コモディティ商品である靴下だけに、『安ければそれでいい』と考える消費者が多いことは否定できない。だが、人々の生活を豊かにする“本物の靴下”というものが世の中には存在する。その魅力をしっかりと世界中の消費者に伝えたい。それこそが、我々のマーケティング戦略の目指すところだと考えている」（椿野氏）
創業以来最寄り品である靴下を作り続けて72年。8年前から始まった同社の挑戦は、効率が最優先される現代社会に対する一種のアンチテーゼだと言えるのかもしれない。
三洋電機株式会社 コンポーネント企業グループ セミコンダクターカンパニー
経営戦略に即したIT戦略とIT部門の意識改革を実現し、
TCOの削減に成功したITコンソリデーション事例
「人と・地球が大好きです」をコーポレートスローガンに、三洋電機は「快適空間の創造」「退屈しない人生の提案」というテーマを掲げ、グローバルに事業を展開している。また、企業経営のあらゆる側面で20世紀型から21世紀型企業への変革をとげ、世界のトップ企業に進化するため、2003年4月、事業領域を4つの企業グループに再編した。 中でもコンポーネント企業グループの中核をなすセミコンダクターカンパニーはLSI、TR、CCD、ハイブリッドICなどの半導体製品の開発・生産・販売を担っており、民生エレクトロニクス機器用に大きなシェアを持っている。同カンパニーでは、最近の急速なデジタル化と商品ライフサイクル短縮化に対応するために、ITを軸としたビジネスプロセスの改革を推進し、ITを「持つから使う」ことへの意識転換を行うと同時に、ITコンソリデーションを実施した。これにより、TCOの削減と運用負荷の軽減を実現しただけではなく、「迅速かつ柔軟なIT サービス提供を行う」という、IT部門へ「攻めの意識改革」を定着させることにも成功した。
世界のトップ企業に進化するために事業領域を4つの企業グループに再編
三洋電機は、企業経営のあらゆる側面で20世紀型から21世紀型の企業へ変革を遂げ、世界のトップ企業に進化するため、2003年4月、それまでの事業領域を、カンパニー、子会社等を含めて4つの企業グループに再編した。
具体的には、 1.一般消費者向けの商品事業を展開する「コンシューマ企業グループ」、2.事業者を顧客とした業務用機器・システム事業を行う「コマーシャル企業グループ」、3.メーカーを顧客とした部品事業を展開する「コンポーネント企業グループ」、4.マニュファクチャリング事業で蓄積したリソースを活かしながら流通・金融・サービス事業を展開する「サービス企業グループ」 の4つのグループである。
各企業グループは、傘下に商品事業ごとの「カンパニー」や「独立会社」を配置し、それぞれに自主独立してコアコンピタンスを追及している。また、企業グループとしての事業展開を推進する「戦略本部」、および強力な営業活動を推進する「営業本部」を設置することで、戦略的かつ高効率な経営を推進する。
今回、大規模なサーバコンソリデーションを実施したのが、コンポーネント企業グループのセミコンダクターカンパニーだ。
セミコンダクターカンパニーは、AV、通信、パソコンなど民生エレクトロニクス機器半導体製品の開発・生産・販売を担っている。最近はコンシューマ製品の急速なデジタル化の流れの中で、従来の家電製品に使われていた汎用品中心の半導体からカスタム化が進み、3チップなど集積度の高い製品が求められている。また、携帯電話に代表される商品ライフサイクルの短縮化に伴う納期の短縮や、商機に合わせたジャストインタイム納品を実現するために、従来のビジネスモデルを改革することが大きな課題となっていた。
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新たなビジネスモデル構築に向けて「5C」で構造改革を推進
半導体は巨大な設備が必要であり、巨額の設備投資で規模の利益を追求している韓国や台湾の得 意とする汎用品分野で勝負しても、日本のメーカーが勝つことは難しい。そこでセミコンダクターカンパニーは、コンシューマ向けのアナログ市場にフォーカスして製品開発を展開することにした。
経営企画ビジネスユニットIT センターのエグゼクティブマネージャー針金憲一郎氏は次のように語る。
「今まではアナログ製品の半導体で強みを発揮してきたのですが、今後ますます普及するデジタル製品にも対応していきます。デジタル製品も最終的にはアナログ表示であり、アナログ技術とデジタル信号処理が必要なDSC、DVDなどの民生デジタル機器向け半導体は三洋の強みです。三洋は得意とするアナログ技術を生かしながら、他の分野では強い社外パートナーとのアライアンスを組み、市場に対応していきます。
また、現在の課題は市場サイクルの短縮化とコスト低減に対応するために、スピード重視のプロセスに転換することです。新たなビジネスモデルを構築するために、次の5Cで構造改革を進めています。」（針金氏）
5Cの内容
1. Change: 「ビジネスモデルを変える。」2003年4月にビジネスユニット制を導入し、製品による縦割組織から、開発部門、製造部門、販売部門などの機能別組織への構造改革。
2. Challenge: 2003年度の経営方針は、物を作るから創造へ。コアコンピタンスを強化し収益率向上への挑戦。
3. Create: 設計手法改革、スタッフのレベルアップによる開発力の強化と開発生産性の向上。
4. CS: 「顧客満足度の向上」。リードタイム短縮、納期遵守率の向上に加え、環境対応、コンプライアンス経営の強化。
5. China: 「中国ビジネスの展開」。2003年12月に蘇州で生産拠点を立ち上げた。今後は市場としての中国へ展開などビジネスを強化。
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システムは「持つから使う」への転換で変化に柔軟に対応できるIT基盤を整備
セミコンダクターカンパニーは、ITを活用することで構造改革を着々と進めてきた。1999年1月、当時半導体事業本部副本部長だった現在のセミコンダクターカンパニー社長田中氏の指示でSCM導入の検討が始まった。経営企画ビジネスユニットITセンターエグゼクティブマネージャー針金氏は当初よりプロジェクトに参画、HPと共同でSCMを導入したのはその一環だ。
「3ヵ月間集中して、現場のマネージャークラスにヒアリングを行いました。その結果、生産プロセスの長さと意思決定の遅さがネックとなっていることが判明しました。そこで意思決定をデシジョンセンターに集中し、仕掛かりデータ、在庫の可視化を行うなど、SCMプロセスのビジネスモデル改革を進めることにしたのです。」（針金氏）
三洋電機株式会社
コンポーネント企業グループ
セミコンダクターカンパニー
経営企画ビジネスユニット
ITセンター
エグゼクティブマネージャー
針金 憲一郎 氏 三洋電機株式会社
コンポーネント企業グループ
セミコンダクターカンパニー
経営企画ビジネスユニット
ITセンター
主任企画員
関口 泰 氏
当初は楽観視していたSCMの導入は想像以上に困難で、国内外の販売、製造等の関連会社20数社のコード体系が異なり、またネットワーク回線などインフラが貧弱なため、約1割のデータを取り込めない事態が発生。1年かけてデータの標準化とネットワーク回線を充実させ、また週次単位の生産・販売・在庫管理へのビジネスモデル改革が進み、ようやく週単位で94％、月次ではほぼ100％の納期回答遵守率を達成。 顧客ニーズへの迅速な対応も実現し信頼性も向上した。
「当時から、収益性を把握するにはERPが必要なことはわかっていたのですが、当時まだITへの投資効果もあまり明確でなく、すぐに大規模な投資はできません。そこで実利を優先してSCMからスタートし、製造プロセス改革を先行し、3年でようやく効果が確認できました。そしてERPの導入段階で、全体最適による効率改善とコスト削減にはITリソースの統合が不可欠だという結論を出しました」（針金氏）
セミコンダクターカンパニーのIT基盤は、SCMや基幹業務を担うホストの他、取引先とのVANEDIやRosettaNetなどのB to Bの仕組みや日常業務を支えるWebシステムなどが併存している。従来のままでERPを導入したのでは、ロスが多く開発段階でのコード発行など整合性も取れない危険性があり、IT基盤の再構築は必要だった。
「IT基盤の再構築にあたっては原点に返り、あるべきビジネスモデルを考えることからスタートしました。次にあるべきITの姿を考え、最後に現状分析を行いそのギャップを認識する。そうするとギャップを埋めるプロセスが見えてきます。個別の開発を行うのではなくて、ITリソースの統合が必要との結論になりました。しかし、それだけ潤沢な資金があるわけではない。そこで、システムを作るのではなく活用するという発想の転換を行うことで、TCO削減につなげることにしたのです。また、自前のハードウェアシステムを持たないことで柔軟な運用が可能になると考えました。」（針金氏）
図1: コンソリデーションによる効果
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ペイ・パー・ユースとトータルなITコンソリデーションを提案したHPを選定
高性能ミッドレンジUNIXサーバであるHP rp8400
SCMを導入することで製造プロセスの改革を行い、次にカンパニー全体のビジネスプロセス改革を加速するためにITリソースの統合を行う。その新しい基盤の上にERPを構築し、さらにSCMを移行するというシナリオだ。もちろん、それ以外のシステムも順次統合環境に移行する。そのためにまず取り組んだのは、IT基盤のベースとなるサーバの統合だった。ITセンター主任企画員・関口泰氏はその間の経緯を語る。
「2002年の調査で、セミコンダクターカンパニー全体では、UNIXサーバ、x86サーバ合わせて730台もありました。サーバがあれば必ず管理業務が発生します。それが隠れたコストとなっていました。また、新たにERPを構築するにしても、3ヵ所あるファシリティはスペース不足で、新たな大規模サーバの導入が難しい状態でした。そこで2002年12月、HPを含めた3社に、ITリソース統合の提案を要請しました。」（関口氏）
その結果、2003年3月、HPの提案が採用される。
「我々のニーズを最もよく理解し、ご提案いただいたのがHPでした。『持つから使う』への基本となるファイナンシャルプランのペイ・パー・ユース（従量制料金）、またSuperdomeの仮想化技術を利用でき、初期投資を抑えることのできるミッドレンジクラスのrp8400の提案など、弊社の課題と背景をよく理解したサーバコンソリデーションの目的が提案内容にしっかりと盛り込まれておりました。ペイ・パー・ユースについては他のベンダーからは具体的な提案はありませんでした。SCMの運用管理をHP OpenView製品で行っていたことも安心材料でした。統合サーバにはハイエンドのSuperdomeも検討しましたが、最終的には初期コストの問題から、ミッドレンジのrp8400を採用しました。ミッドレンジでも、拡張性・機能性は子Superdomeと言える機器ですのでパフォーマンスも問題はありません。」（関口氏）
「小さく始めて大きく育てる」という考えの下、サーバコンソリデーションは実施された。当然、UNIXサーバだけでなくx86サーバも統合される。
「サーバ統合に際しては、セミコンダクターカンパニー全体で、蛇口をひねったら使えるようなシステムを目指しました。そして、ITセンターのプロフィットセンター化を目指しITサービスの対価をいただくことを考えてSLA（Service Level Agreement）を採用しました。少なくとも、今までのSCMの運用管理より2～3レベル上を目指した内容になっています。」
2003年6月にはコンソリデーションへの方針が決定され、サービスレベル向上と運用負荷軽減のために、社内にデータセンターを設置して統合環境の運用を行う方式を採用した。ただし、管理コストの面から統合サーバは三洋電機IT関連子会社のファシリティセンターに設置し、そのセンターを社内ネットワークに接続することで、社員がいつでもITリソースを使うことができるようにした。
それに加え、SCMで構築した運用管理環境から統合サーバを管理することで、TCO削減を図っている。またコンソリデーションではサーバにはディスクを実装せずSANによるストレージ統合も行っている。
さらに、サーバ統合と併行して、社内ネットワーク回線を2.4GbpsのDPTリング網に変更することで（ルータ以下をHPが設計）、SLAのベースを確保した。同時に、海外ネットワークもInternet VPNか
らIP VPNへと変更した（現在中国を含むアジア地区ではIP VPNへ切換済み）。アプリケーションでは、使い勝手を向上するために、グループウェアとしてExchangeを採用する方針を決定、2004年5月にはセミコンダクターカンパニー全社で統合する予定だ。
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多様なサービスを提供するなど攻めのIT部門へ変身
「ペイ・パー・ユースの統合サーバによってコストを抑え、より安くいつでも自由にITを利用できるサービスを提供できるようになりました。それと、これからはユーザー部門からIT のサービス料をいただく予定ですので、ITがストップして『申し訳ない』では済みませんので、組織面においても今までオペレーションチームとインフラチームが別々の課になっていたのを一本化しました。また、SLA提供のためのプロセス確立と、各個人のスキルアップを図っています。」（関口氏）
新しいIT基盤でのSLAサービスは、2004年4月稼動予定の、ERPシステムおよび BW（Business Information Warehouse）から導入する。また、アジア戦略強化のために、中国の拠点にデータセン
ターを設置するなど、IP VPNネットワーク網による統合化を行う計画だ。
「従来のITセンターはお山の大将と見られていましたが、これからはプロフィットセンターとして多様なサービスを提供していきます。まずはコンソリデーションサーバを基盤にしたCPU、ディスク、メモリ空間のレンタルによるリソース提供。当初はセミコンダクターカンパニーのみを対象としますが、他のカンパニーや関係会社へのサービス提供も順次展開したいと考えています。今後はネットワークを無線LAN化したユビキタスなアクセス環境の構築、携帯電話やPDAを利用したモバイル環境など、サービスメニューの向上を目指します。さらに、将来は社外向けにもサービスを提供したいと考えています。」（関口氏）
セミコンダクターカンパニーのIT戦略、システム運用は従来から大きく変わった。「持つから使う」への意識変革とITコンソリデーションが、セミコンダクターカンパニーIT 部門の「受け身から攻め」への変身を加速したことは間違いない。
経営戦略に即したIT戦略とIT部門の意識改革を実現し、
TCOの削減に成功したITコンソリデーション事例
「人と・地球が大好きです」をコーポレートスローガンに、三洋電機は「快適空間の創造」「退屈しない人生の提案」というテーマを掲げ、グローバルに事業を展開している。また、企業経営のあらゆる側面で20世紀型から21世紀型企業への変革をとげ、世界のトップ企業に進化するため、2003年4月、事業領域を4つの企業グループに再編した。 中でもコンポーネント企業グループの中核をなすセミコンダクターカンパニーはLSI、TR、CCD、ハイブリッドICなどの半導体製品の開発・生産・販売を担っており、民生エレクトロニクス機器用に大きなシェアを持っている。同カンパニーでは、最近の急速なデジタル化と商品ライフサイクル短縮化に対応するために、ITを軸としたビジネスプロセスの改革を推進し、ITを「持つから使う」ことへの意識転換を行うと同時に、ITコンソリデーションを実施した。これにより、TCOの削減と運用負荷の軽減を実現しただけではなく、「迅速かつ柔軟なIT サービス提供を行う」という、IT部門へ「攻めの意識改革」を定着させることにも成功した。
世界のトップ企業に進化するために事業領域を4つの企業グループに再編
三洋電機は、企業経営のあらゆる側面で20世紀型から21世紀型の企業へ変革を遂げ、世界のトップ企業に進化するため、2003年4月、それまでの事業領域を、カンパニー、子会社等を含めて4つの企業グループに再編した。
具体的には、 1.一般消費者向けの商品事業を展開する「コンシューマ企業グループ」、2.事業者を顧客とした業務用機器・システム事業を行う「コマーシャル企業グループ」、3.メーカーを顧客とした部品事業を展開する「コンポーネント企業グループ」、4.マニュファクチャリング事業で蓄積したリソースを活かしながら流通・金融・サービス事業を展開する「サービス企業グループ」 の4つのグループである。
各企業グループは、傘下に商品事業ごとの「カンパニー」や「独立会社」を配置し、それぞれに自主独立してコアコンピタンスを追及している。また、企業グループとしての事業展開を推進する「戦略本部」、および強力な営業活動を推進する「営業本部」を設置することで、戦略的かつ高効率な経営を推進する。
今回、大規模なサーバコンソリデーションを実施したのが、コンポーネント企業グループのセミコンダクターカンパニーだ。
セミコンダクターカンパニーは、AV、通信、パソコンなど民生エレクトロニクス機器半導体製品の開発・生産・販売を担っている。最近はコンシューマ製品の急速なデジタル化の流れの中で、従来の家電製品に使われていた汎用品中心の半導体からカスタム化が進み、3チップなど集積度の高い製品が求められている。また、携帯電話に代表される商品ライフサイクルの短縮化に伴う納期の短縮や、商機に合わせたジャストインタイム納品を実現するために、従来のビジネスモデルを改革することが大きな課題となっていた。
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新たなビジネスモデル構築に向けて「5C」で構造改革を推進
半導体は巨大な設備が必要であり、巨額の設備投資で規模の利益を追求している韓国や台湾の得 意とする汎用品分野で勝負しても、日本のメーカーが勝つことは難しい。そこでセミコンダクターカンパニーは、コンシューマ向けのアナログ市場にフォーカスして製品開発を展開することにした。
経営企画ビジネスユニットIT センターのエグゼクティブマネージャー針金憲一郎氏は次のように語る。
「今まではアナログ製品の半導体で強みを発揮してきたのですが、今後ますます普及するデジタル製品にも対応していきます。デジタル製品も最終的にはアナログ表示であり、アナログ技術とデジタル信号処理が必要なDSC、DVDなどの民生デジタル機器向け半導体は三洋の強みです。三洋は得意とするアナログ技術を生かしながら、他の分野では強い社外パートナーとのアライアンスを組み、市場に対応していきます。
また、現在の課題は市場サイクルの短縮化とコスト低減に対応するために、スピード重視のプロセスに転換することです。新たなビジネスモデルを構築するために、次の5Cで構造改革を進めています。」（針金氏）
5Cの内容
1. Change: 「ビジネスモデルを変える。」2003年4月にビジネスユニット制を導入し、製品による縦割組織から、開発部門、製造部門、販売部門などの機能別組織への構造改革。
2. Challenge: 2003年度の経営方針は、物を作るから創造へ。コアコンピタンスを強化し収益率向上への挑戦。
3. Create: 設計手法改革、スタッフのレベルアップによる開発力の強化と開発生産性の向上。
4. CS: 「顧客満足度の向上」。リードタイム短縮、納期遵守率の向上に加え、環境対応、コンプライアンス経営の強化。
5. China: 「中国ビジネスの展開」。2003年12月に蘇州で生産拠点を立ち上げた。今後は市場としての中国へ展開などビジネスを強化。
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システムは「持つから使う」への転換で変化に柔軟に対応できるIT基盤を整備
セミコンダクターカンパニーは、ITを活用することで構造改革を着々と進めてきた。1999年1月、当時半導体事業本部副本部長だった現在のセミコンダクターカンパニー社長田中氏の指示でSCM導入の検討が始まった。経営企画ビジネスユニットITセンターエグゼクティブマネージャー針金氏は当初よりプロジェクトに参画、HPと共同でSCMを導入したのはその一環だ。
「3ヵ月間集中して、現場のマネージャークラスにヒアリングを行いました。その結果、生産プロセスの長さと意思決定の遅さがネックとなっていることが判明しました。そこで意思決定をデシジョンセンターに集中し、仕掛かりデータ、在庫の可視化を行うなど、SCMプロセスのビジネスモデル改革を進めることにしたのです。」（針金氏）
三洋電機株式会社
コンポーネント企業グループ
セミコンダクターカンパニー
経営企画ビジネスユニット
ITセンター
エグゼクティブマネージャー
針金 憲一郎 氏 三洋電機株式会社
コンポーネント企業グループ
セミコンダクターカンパニー
経営企画ビジネスユニット
ITセンター
主任企画員
関口 泰 氏
当初は楽観視していたSCMの導入は想像以上に困難で、国内外の販売、製造等の関連会社20数社のコード体系が異なり、またネットワーク回線などインフラが貧弱なため、約1割のデータを取り込めない事態が発生。1年かけてデータの標準化とネットワーク回線を充実させ、また週次単位の生産・販売・在庫管理へのビジネスモデル改革が進み、ようやく週単位で94％、月次ではほぼ100％の納期回答遵守率を達成。 顧客ニーズへの迅速な対応も実現し信頼性も向上した。
「当時から、収益性を把握するにはERPが必要なことはわかっていたのですが、当時まだITへの投資効果もあまり明確でなく、すぐに大規模な投資はできません。そこで実利を優先してSCMからスタートし、製造プロセス改革を先行し、3年でようやく効果が確認できました。そしてERPの導入段階で、全体最適による効率改善とコスト削減にはITリソースの統合が不可欠だという結論を出しました」（針金氏）
セミコンダクターカンパニーのIT基盤は、SCMや基幹業務を担うホストの他、取引先とのVANEDIやRosettaNetなどのB to Bの仕組みや日常業務を支えるWebシステムなどが併存している。従来のままでERPを導入したのでは、ロスが多く開発段階でのコード発行など整合性も取れない危険性があり、IT基盤の再構築は必要だった。
「IT基盤の再構築にあたっては原点に返り、あるべきビジネスモデルを考えることからスタートしました。次にあるべきITの姿を考え、最後に現状分析を行いそのギャップを認識する。そうするとギャップを埋めるプロセスが見えてきます。個別の開発を行うのではなくて、ITリソースの統合が必要との結論になりました。しかし、それだけ潤沢な資金があるわけではない。そこで、システムを作るのではなく活用するという発想の転換を行うことで、TCO削減につなげることにしたのです。また、自前のハードウェアシステムを持たないことで柔軟な運用が可能になると考えました。」（針金氏）
図1: コンソリデーションによる効果
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ペイ・パー・ユースとトータルなITコンソリデーションを提案したHPを選定
高性能ミッドレンジUNIXサーバであるHP rp8400
SCMを導入することで製造プロセスの改革を行い、次にカンパニー全体のビジネスプロセス改革を加速するためにITリソースの統合を行う。その新しい基盤の上にERPを構築し、さらにSCMを移行するというシナリオだ。もちろん、それ以外のシステムも順次統合環境に移行する。そのためにまず取り組んだのは、IT基盤のベースとなるサーバの統合だった。ITセンター主任企画員・関口泰氏はその間の経緯を語る。
「2002年の調査で、セミコンダクターカンパニー全体では、UNIXサーバ、x86サーバ合わせて730台もありました。サーバがあれば必ず管理業務が発生します。それが隠れたコストとなっていました。また、新たにERPを構築するにしても、3ヵ所あるファシリティはスペース不足で、新たな大規模サーバの導入が難しい状態でした。そこで2002年12月、HPを含めた3社に、ITリソース統合の提案を要請しました。」（関口氏）
その結果、2003年3月、HPの提案が採用される。
「我々のニーズを最もよく理解し、ご提案いただいたのがHPでした。『持つから使う』への基本となるファイナンシャルプランのペイ・パー・ユース（従量制料金）、またSuperdomeの仮想化技術を利用でき、初期投資を抑えることのできるミッドレンジクラスのrp8400の提案など、弊社の課題と背景をよく理解したサーバコンソリデーションの目的が提案内容にしっかりと盛り込まれておりました。ペイ・パー・ユースについては他のベンダーからは具体的な提案はありませんでした。SCMの運用管理をHP OpenView製品で行っていたことも安心材料でした。統合サーバにはハイエンドのSuperdomeも検討しましたが、最終的には初期コストの問題から、ミッドレンジのrp8400を採用しました。ミッドレンジでも、拡張性・機能性は子Superdomeと言える機器ですのでパフォーマンスも問題はありません。」（関口氏）
「小さく始めて大きく育てる」という考えの下、サーバコンソリデーションは実施された。当然、UNIXサーバだけでなくx86サーバも統合される。
「サーバ統合に際しては、セミコンダクターカンパニー全体で、蛇口をひねったら使えるようなシステムを目指しました。そして、ITセンターのプロフィットセンター化を目指しITサービスの対価をいただくことを考えてSLA（Service Level Agreement）を採用しました。少なくとも、今までのSCMの運用管理より2～3レベル上を目指した内容になっています。」
2003年6月にはコンソリデーションへの方針が決定され、サービスレベル向上と運用負荷軽減のために、社内にデータセンターを設置して統合環境の運用を行う方式を採用した。ただし、管理コストの面から統合サーバは三洋電機IT関連子会社のファシリティセンターに設置し、そのセンターを社内ネットワークに接続することで、社員がいつでもITリソースを使うことができるようにした。
それに加え、SCMで構築した運用管理環境から統合サーバを管理することで、TCO削減を図っている。またコンソリデーションではサーバにはディスクを実装せずSANによるストレージ統合も行っている。
さらに、サーバ統合と併行して、社内ネットワーク回線を2.4GbpsのDPTリング網に変更することで（ルータ以下をHPが設計）、SLAのベースを確保した。同時に、海外ネットワークもInternet VPNか
らIP VPNへと変更した（現在中国を含むアジア地区ではIP VPNへ切換済み）。アプリケーションでは、使い勝手を向上するために、グループウェアとしてExchangeを採用する方針を決定、2004年5月にはセミコンダクターカンパニー全社で統合する予定だ。
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多様なサービスを提供するなど攻めのIT部門へ変身
「ペイ・パー・ユースの統合サーバによってコストを抑え、より安くいつでも自由にITを利用できるサービスを提供できるようになりました。それと、これからはユーザー部門からIT のサービス料をいただく予定ですので、ITがストップして『申し訳ない』では済みませんので、組織面においても今までオペレーションチームとインフラチームが別々の課になっていたのを一本化しました。また、SLA提供のためのプロセス確立と、各個人のスキルアップを図っています。」（関口氏）
新しいIT基盤でのSLAサービスは、2004年4月稼動予定の、ERPシステムおよび BW（Business Information Warehouse）から導入する。また、アジア戦略強化のために、中国の拠点にデータセン
ターを設置するなど、IP VPNネットワーク網による統合化を行う計画だ。
「従来のITセンターはお山の大将と見られていましたが、これからはプロフィットセンターとして多様なサービスを提供していきます。まずはコンソリデーションサーバを基盤にしたCPU、ディスク、メモリ空間のレンタルによるリソース提供。当初はセミコンダクターカンパニーのみを対象としますが、他のカンパニーや関係会社へのサービス提供も順次展開したいと考えています。今後はネットワークを無線LAN化したユビキタスなアクセス環境の構築、携帯電話やPDAを利用したモバイル環境など、サービスメニューの向上を目指します。さらに、将来は社外向けにもサービスを提供したいと考えています。」（関口氏）
セミコンダクターカンパニーのIT戦略、システム運用は従来から大きく変わった。「持つから使う」への意識変革とITコンソリデーションが、セミコンダクターカンパニーIT 部門の「受け身から攻め」への変身を加速したことは間違いない。
