ＳＣＭパッケージソフト 開発勉強日記です。
SCM / MRP / 物流等々情報を集めていきます。
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SCM市場の売上高は2005年に3％微増，2006年は7％成長に回復
米AMR Researchは米国時間8月31日，サプライ・チェーン管理（SCM）アプリケーション市場に関する調査結果を発表した。それによると，2005年におけるSCM市場の売上高は56億ドルで，前年比3％増にとどまった。グローバル化や顧客要求の多様化を受けて，サプライ・ネットワークの1つ1つが小口化していることなどがSCM市場の成長に影響を及ぼしていると考えられる。
カテゴリ別で見ると，2005年は，在庫構成およびポリシー設定技術の分野が最も成長率が高く，ライセンス契約が前年比35％増加した。次いで高い成長率を示したのはサプライ・チェーン・ネットワーク設計で，ライセンス契約は同21％増加した。サプライ・チェーンがますますグローバル化して複雑になり，相互に依存しあうようになったため，企業がサプライ・チェーンについて，従来の枠組みを超えた計画的な管理を必要としていることが大きく寄与したと考えられる。
AMR Researchのシニア・リサーチ・アナリストMark Hillman氏は，「新たなビジネス要求が生まれたことによりベンダーの革新が進み，サプライ・チェーンの取り組みに対する支出が変わりつつある。しかし，実際には企業におけるSCMに対する意識は低く導入が伸び悩んでいるため，SCM市場が急成長するに至っていない」と述べる。こうした現状に加え，今後企業の整理統合が進むことから，SCMへの取り組みが増加し，2006年の市場は前年比7％成長に回復すると同社は予測している。
ベンダー別では，2005年にドイツSAPが市場全体の成長率を上回る前年比6％増収で，3年連続して首位を維持した。以下，米Oracle，米i2 Technologies，米Manhattan Associates，米Infor Global Solutionsと続く。
■SCMアプリケーション売上推移
------------------------------------------------------------------------
売上 売上 売上 成長率 成長率
シェア シェア シェア 2004- 2005-
2004年 2005年 2006年 2005 2006
（予測値） （予測値）
------------------------------------------------------------------------
SAP 11％ 12％ 12％ 6％ 8％
Oracle 5％ 10％ 10％ 97％ 3％
i2 Technologies 5％ 5％ 4％ -7％ -6％
Manhattan Associates 4％ 4％ 4％ 15％ 10％
Infor 2％ 3％ 4％ 98％ 20％
------------------------------------------------------------------------
出典：AMR Research
米AMR Researchは米国時間8月31日，サプライ・チェーン管理（SCM）アプリケーション市場に関する調査結果を発表した。それによると，2005年におけるSCM市場の売上高は56億ドルで，前年比3％増にとどまった。グローバル化や顧客要求の多様化を受けて，サプライ・ネットワークの1つ1つが小口化していることなどがSCM市場の成長に影響を及ぼしていると考えられる。
カテゴリ別で見ると，2005年は，在庫構成およびポリシー設定技術の分野が最も成長率が高く，ライセンス契約が前年比35％増加した。次いで高い成長率を示したのはサプライ・チェーン・ネットワーク設計で，ライセンス契約は同21％増加した。サプライ・チェーンがますますグローバル化して複雑になり，相互に依存しあうようになったため，企業がサプライ・チェーンについて，従来の枠組みを超えた計画的な管理を必要としていることが大きく寄与したと考えられる。
AMR Researchのシニア・リサーチ・アナリストMark Hillman氏は，「新たなビジネス要求が生まれたことによりベンダーの革新が進み，サプライ・チェーンの取り組みに対する支出が変わりつつある。しかし，実際には企業におけるSCMに対する意識は低く導入が伸び悩んでいるため，SCM市場が急成長するに至っていない」と述べる。こうした現状に加え，今後企業の整理統合が進むことから，SCMへの取り組みが増加し，2006年の市場は前年比7％成長に回復すると同社は予測している。
ベンダー別では，2005年にドイツSAPが市場全体の成長率を上回る前年比6％増収で，3年連続して首位を維持した。以下，米Oracle，米i2 Technologies，米Manhattan Associates，米Infor Global Solutionsと続く。
■SCMアプリケーション売上推移
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売上 売上 売上 成長率 成長率
シェア シェア シェア 2004- 2005-
2004年 2005年 2006年 2005 2006
（予測値） （予測値）
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SAP 11％ 12％ 12％ 6％ 8％
Oracle 5％ 10％ 10％ 97％ 3％
i2 Technologies 5％ 5％ 4％ -7％ -6％
Manhattan Associates 4％ 4％ 4％ 15％ 10％
Infor 2％ 3％ 4％ 98％ 20％
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出典：AMR Research
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ジャストインタイム生産システム（Just In Time:JIT）は、経済効率を高めるための技術体系（生産技術）である。トヨタ自動車の生産方式（トヨタ生産方式）の代表的な要素としてよく知られている。カンバン方式とも言われる。必要なものを、必要なときに、必要なだけタイムリーに生産すること。アメリカの自動車業界でもJIT（ジット）といえばこのことである。
ジャストインタイム生産方式の最大の狙いは、工程間の仕掛在庫を最少に抑えることである。工程間在庫を最少にする究極の形とは、完全受注生産である。しかし、生産のプロセスを見た場合、オーダーから出荷までの間には数多くの工程が存在し、それが結果としてリードタイムの長時間化をもたらす。ニッチな製品の場合は顧客側も長リードタイムを受け入れる場合が多いが、一般的な大量生産品の場合は長リードタイム化はそのまま販売の機会損失に繋がる。そのため、ある程度の見込み生産が発生するが、見込み生産の量が多いことは、資金の投資から回収までの期間が長くなり、キャッシュ・フローを見た場合も損失が大きい。また、販売不振による商品の切り替えが発生した場合、多量の仕掛在庫損失が発生することもある。
工程間在庫の最少化を狙って、生産指示票としてカンバンを利用する。このカンバンは、後工程に対しては納品書として加工品と共に引き渡される。後工程で加工品が使用されたらカンバンを前工程に戻す。前工程に戻す際は、発注票として渡され、このかんばんの受領をもって前工程では製品の加工を行う。
自工程で使った分だけ前工程に作らせる連鎖を組むことで、工程間仕掛の最少化を実現する。
カンバン方式の連鎖の問題点は、販売側から工場へ入るオーダーのカンバンをどこに投入するかである。カンバンの戻す場所を「店」(MISE)といい、どこの工程にカンバンを戻すかを決めることを「店を構える」という表現を使う。製造の上流側に店を構える場合、工程間の仕掛在庫は最少になるが顧客への引渡しが遅くなる。完成品出庫側に店を構える場合、製造工程数が多い製品になればなるほど製造の源流にカンバンが届くまでの時間を要し、顧客への納期を守るために源流側で見込み生産が発生することがある。店は上流工程から順にアルファベットを用いてつけられA店,B店....と呼ぶ。
電子カンバン
通常用いられるカンバンは、プラスチック製であったり紙をラミネートしたものが多い。このようなカンバンは、実際に使われているカンバン数を素早く正確に把握することが困難であったり、紛失や長期間使用による損傷などの問題がある。また、製造工程が多工程にわたる場合や、遠隔地に取引企業が有る場合など、現物のカンバンがやり取りされることによる、上流工程へのカンバン伝達の時間的ロスが発生し、最上流部でカンバンに連動しない見込み生産が行われることがある。
カンバンが電子化されることの利点は、
カンバン総量の把握が容易となり、生産ボリューム変動に応じたカンバン数の柔軟化が可能
上流工程へのカンバン伝達のジャストインタイム化
が可能となる。
欠点として
トヨタ生産方式の一つの柱である「見える化」が滞る可能性がある｡
カンバンは「現場作業者」が手扱いで行う必要がある｡カンバンは工場内では「お金｣として扱われる｡電子カンバンはいわば手形取引のようなものなってしまい､現場での商品のやり取りが帳面上の形骸化になる可能性がある。
これを避けるために実際にカンバン自身がなくなることは無く､カンバンにバーコードをつけてそれを読み込ませることで電子化を行ったり､ICチップを埋め込まれて､工場内のどこにあるのかわかるようになっているものもある。
[編集]
便係数
カンバンの振り出しから納品までのタイムラグを「便係数」と言う。例えば1日に1回の配達で発注してから2日で帰ってくる場合「1-1-2」という言い方をし、「一日一便2回遅れ」と言い方をする｡ちなみに1日に14便で前の便で発注したものが次の便で帰ってくる場合は「1-14-1」となる。
この便係数から、その物品が入手できるリードタイムは「便係数の第1項と第3項を掛けたものから、第2項を割る」ことで求められる｡先ほどの「1-14-1」の場合は、1×1÷14となり、0.0714となる｡稼動時間が1日24時間の場合1.71時間となる。つまり、この物品は1.71時間のリードタイム以下で生産しなければならないこととなる。
[編集]
ジャストインタイム生産方式の問題点
反面、この方式は大きな問題点を少なからず抱え込んでいるとの指摘もある。
[編集]
取引先企業の場合
（以下、同システム採用企業の別事業所も含む関連企業または下請け企業を指す）
元請側が生産に必要な製品在庫を極力減らす方針が故に、製品をまとめて生産し納入する事が出来ないため、自社での在庫リスクが高くなる。（単品または少量生産に比べ、大量生産は単品当たりのコスト削減になり、継続発注が見込まれる場合には、取引先企業はまとめて生産し、部品等の在庫を抱えることが多い）
その対策で混流生産方式をとるにしても、それに伴う負担やリスクは小さくない。
[編集]
周辺自治体の場合
取引先企業が、元請側から要請された必要な分だけ製品を運ぶため、その分だけ元請側への製品輸送車両の交通量が増え、道路渋滞の多発、大気汚染や交通事故件数の増大（後者に関しては電気自動車等への代替では解決困難）等の問題を抱え込む。
上記対策の費用負担が増大し、これが地元住民に対する増税などにも繋がる。
最近では道路渋滞緩和策として、同システム採用企業に勤務する社員の通勤手段を車から電車への切り替えを狙って、沿線の鉄道会社の輸送力増強策への協力を検討し出した例もある。（例：トヨタグループ企業の事業所が沿線に多数存在する名鉄三河線の複線化事業）
[編集]
当のシステム採用企業の場合
生産計画を工程能力を常時100%稼動するものとして決める事が多いため、不測の事態には極めて弱い。
道路渋滞や荒天や災害等で周辺道路が完全に麻痺かそれに近い状態になり、取引先企業へ受注した製品輸送が遅れもしくは不可能になった時、極力生産に必要な製品類の在庫を減らしているが為にすぐに生産不能に陥る。
不慮の事故や天災等により、一部の部品の生産が滞った場合、生産不能に陥る。
企業内施設内においても一部機能の麻痺が瞬く間に全体にまで波及する。
その為、不測の事態が起こると、それを挽回する為に関係者に対するプレッシャーが増大され、職場環境の悪化に繋がる。
以上の点から、このシステム採用企業から負担などを押し付けられる立場の者からの悪感情を招きかねない事などから、この方式に対する批判的な声もある。
ジャストインタイム生産方式の最大の狙いは、工程間の仕掛在庫を最少に抑えることである。工程間在庫を最少にする究極の形とは、完全受注生産である。しかし、生産のプロセスを見た場合、オーダーから出荷までの間には数多くの工程が存在し、それが結果としてリードタイムの長時間化をもたらす。ニッチな製品の場合は顧客側も長リードタイムを受け入れる場合が多いが、一般的な大量生産品の場合は長リードタイム化はそのまま販売の機会損失に繋がる。そのため、ある程度の見込み生産が発生するが、見込み生産の量が多いことは、資金の投資から回収までの期間が長くなり、キャッシュ・フローを見た場合も損失が大きい。また、販売不振による商品の切り替えが発生した場合、多量の仕掛在庫損失が発生することもある。
工程間在庫の最少化を狙って、生産指示票としてカンバンを利用する。このカンバンは、後工程に対しては納品書として加工品と共に引き渡される。後工程で加工品が使用されたらカンバンを前工程に戻す。前工程に戻す際は、発注票として渡され、このかんばんの受領をもって前工程では製品の加工を行う。
自工程で使った分だけ前工程に作らせる連鎖を組むことで、工程間仕掛の最少化を実現する。
カンバン方式の連鎖の問題点は、販売側から工場へ入るオーダーのカンバンをどこに投入するかである。カンバンの戻す場所を「店」(MISE)といい、どこの工程にカンバンを戻すかを決めることを「店を構える」という表現を使う。製造の上流側に店を構える場合、工程間の仕掛在庫は最少になるが顧客への引渡しが遅くなる。完成品出庫側に店を構える場合、製造工程数が多い製品になればなるほど製造の源流にカンバンが届くまでの時間を要し、顧客への納期を守るために源流側で見込み生産が発生することがある。店は上流工程から順にアルファベットを用いてつけられA店,B店....と呼ぶ。
電子カンバン
通常用いられるカンバンは、プラスチック製であったり紙をラミネートしたものが多い。このようなカンバンは、実際に使われているカンバン数を素早く正確に把握することが困難であったり、紛失や長期間使用による損傷などの問題がある。また、製造工程が多工程にわたる場合や、遠隔地に取引企業が有る場合など、現物のカンバンがやり取りされることによる、上流工程へのカンバン伝達の時間的ロスが発生し、最上流部でカンバンに連動しない見込み生産が行われることがある。
カンバンが電子化されることの利点は、
カンバン総量の把握が容易となり、生産ボリューム変動に応じたカンバン数の柔軟化が可能
上流工程へのカンバン伝達のジャストインタイム化
が可能となる。
欠点として
トヨタ生産方式の一つの柱である「見える化」が滞る可能性がある｡
カンバンは「現場作業者」が手扱いで行う必要がある｡カンバンは工場内では「お金｣として扱われる｡電子カンバンはいわば手形取引のようなものなってしまい､現場での商品のやり取りが帳面上の形骸化になる可能性がある。
これを避けるために実際にカンバン自身がなくなることは無く､カンバンにバーコードをつけてそれを読み込ませることで電子化を行ったり､ICチップを埋め込まれて､工場内のどこにあるのかわかるようになっているものもある。
[編集]
便係数
カンバンの振り出しから納品までのタイムラグを「便係数」と言う。例えば1日に1回の配達で発注してから2日で帰ってくる場合「1-1-2」という言い方をし、「一日一便2回遅れ」と言い方をする｡ちなみに1日に14便で前の便で発注したものが次の便で帰ってくる場合は「1-14-1」となる。
この便係数から、その物品が入手できるリードタイムは「便係数の第1項と第3項を掛けたものから、第2項を割る」ことで求められる｡先ほどの「1-14-1」の場合は、1×1÷14となり、0.0714となる｡稼動時間が1日24時間の場合1.71時間となる。つまり、この物品は1.71時間のリードタイム以下で生産しなければならないこととなる。
[編集]
ジャストインタイム生産方式の問題点
反面、この方式は大きな問題点を少なからず抱え込んでいるとの指摘もある。
[編集]
取引先企業の場合
（以下、同システム採用企業の別事業所も含む関連企業または下請け企業を指す）
元請側が生産に必要な製品在庫を極力減らす方針が故に、製品をまとめて生産し納入する事が出来ないため、自社での在庫リスクが高くなる。（単品または少量生産に比べ、大量生産は単品当たりのコスト削減になり、継続発注が見込まれる場合には、取引先企業はまとめて生産し、部品等の在庫を抱えることが多い）
その対策で混流生産方式をとるにしても、それに伴う負担やリスクは小さくない。
[編集]
周辺自治体の場合
取引先企業が、元請側から要請された必要な分だけ製品を運ぶため、その分だけ元請側への製品輸送車両の交通量が増え、道路渋滞の多発、大気汚染や交通事故件数の増大（後者に関しては電気自動車等への代替では解決困難）等の問題を抱え込む。
上記対策の費用負担が増大し、これが地元住民に対する増税などにも繋がる。
最近では道路渋滞緩和策として、同システム採用企業に勤務する社員の通勤手段を車から電車への切り替えを狙って、沿線の鉄道会社の輸送力増強策への協力を検討し出した例もある。（例：トヨタグループ企業の事業所が沿線に多数存在する名鉄三河線の複線化事業）
[編集]
当のシステム採用企業の場合
生産計画を工程能力を常時100%稼動するものとして決める事が多いため、不測の事態には極めて弱い。
道路渋滞や荒天や災害等で周辺道路が完全に麻痺かそれに近い状態になり、取引先企業へ受注した製品輸送が遅れもしくは不可能になった時、極力生産に必要な製品類の在庫を減らしているが為にすぐに生産不能に陥る。
不慮の事故や天災等により、一部の部品の生産が滞った場合、生産不能に陥る。
企業内施設内においても一部機能の麻痺が瞬く間に全体にまで波及する。
その為、不測の事態が起こると、それを挽回する為に関係者に対するプレッシャーが増大され、職場環境の悪化に繋がる。
以上の点から、このシステム採用企業から負担などを押し付けられる立場の者からの悪感情を招きかねない事などから、この方式に対する批判的な声もある。
ＳＣＭをパッケージでなかなうべきか？
ＳＣＭは通常、基幹系と呼ばれる業務システムとなりますので、パッケージではないのが普通です。少なくともパッケージ+作り込みを利用するのが普通です。
どうして基幹系だとパッケージを利用してはいけないのでしょうか？
なんとなくは判るのですが、しっかりした根拠を持ち合わせていません。
一番企業として注力するべき＝基幹系だから？
パッケージにしてしまうとまねできてしまう？
そもそもパッケージになっていない？
基幹系システム＝ＩＴ企業にとってお金の取れる分野だから？
少し考えてみたいのが、ＳＣＭはなんのためのシステムなのかと言うと事です。
企業を経営される方、働く方はべつにＳＣｍがやりたいのではなくて、もっと別の目的があってＳＣＭを導入するのだと思いますが、目的は何でしょう。
情報の一元管理？
社内業務の効率化？
どうもしっくりこないんです。
まず思うのは、ＳＣＭは何かを達成する手段であると言うこと。
これくらいはどんな人でも言っていることだと思います。
次にその目的はおそらくお金をもうける事。
キチンと定義するなら、お客にメリットを与える自社のサービス、製品を販売し
利益を得る事でさらに投資し永続的に利益の拡大をするという事が目的はずです。
そのためにＳＣＭを導入する必要があるのだと思います。
決して情報の一元管理や業務の効率化が目的であってはならないです。
そんな事にお金をかけているほどお金は余っていないはずです。
利益を得る事が目的だとすれば、ＳＣＭの目標としてはキャッシュフローの最大化？最適化？が当てはまるのでしょうか。いかに回転率を上げるか。投資効果を高められるかが勝負となるようです。
私の思いとしてはこれが企業戦略になる今の時代が悔しいです。
結局業務を上手く回した人がお金儲けできるというのは間違っていると思っています。それより世の中に驚きを提供することで利益を得て欲しいです。
業務効率化は決して戦略ではなく、企業の最低限の武器です。
私は、世の中の企業が等しくレベルの高いＳＣＭを構築できた上で、商品やサービスでの勝負が競われるような社会を願っています。コストや効率で勝負するような世の中はつまらないです。
そしてメーカーにいる以上自分も世の中にサプライズを提供できるような機能をソフトに実装して世の中を良くしたいです。
ＳＣＭは通常、基幹系と呼ばれる業務システムとなりますので、パッケージではないのが普通です。少なくともパッケージ+作り込みを利用するのが普通です。
どうして基幹系だとパッケージを利用してはいけないのでしょうか？
なんとなくは判るのですが、しっかりした根拠を持ち合わせていません。
一番企業として注力するべき＝基幹系だから？
パッケージにしてしまうとまねできてしまう？
そもそもパッケージになっていない？
基幹系システム＝ＩＴ企業にとってお金の取れる分野だから？
少し考えてみたいのが、ＳＣＭはなんのためのシステムなのかと言うと事です。
企業を経営される方、働く方はべつにＳＣｍがやりたいのではなくて、もっと別の目的があってＳＣＭを導入するのだと思いますが、目的は何でしょう。
情報の一元管理？
社内業務の効率化？
どうもしっくりこないんです。
まず思うのは、ＳＣＭは何かを達成する手段であると言うこと。
これくらいはどんな人でも言っていることだと思います。
次にその目的はおそらくお金をもうける事。
キチンと定義するなら、お客にメリットを与える自社のサービス、製品を販売し
利益を得る事でさらに投資し永続的に利益の拡大をするという事が目的はずです。
そのためにＳＣＭを導入する必要があるのだと思います。
決して情報の一元管理や業務の効率化が目的であってはならないです。
そんな事にお金をかけているほどお金は余っていないはずです。
利益を得る事が目的だとすれば、ＳＣＭの目標としてはキャッシュフローの最大化？最適化？が当てはまるのでしょうか。いかに回転率を上げるか。投資効果を高められるかが勝負となるようです。
私の思いとしてはこれが企業戦略になる今の時代が悔しいです。
結局業務を上手く回した人がお金儲けできるというのは間違っていると思っています。それより世の中に驚きを提供することで利益を得て欲しいです。
業務効率化は決して戦略ではなく、企業の最低限の武器です。
私は、世の中の企業が等しくレベルの高いＳＣＭを構築できた上で、商品やサービスでの勝負が競われるような社会を願っています。コストや効率で勝負するような世の中はつまらないです。
そしてメーカーにいる以上自分も世の中にサプライズを提供できるような機能をソフトに実装して世の中を良くしたいです。
