イノベーターの条件

ドラッカーの過去の著作から上田惇生さんとドラッカーが編集した初めて読むドラッカーシリーズの【社会編】イノベーターの条件、副題は「社会の絆をいかに創造するか」となっている。

　過去出版された【自己実現編】、【マネジメント編】と比べて、この【社会編】は、非常に重い内容となっている。政治の問題、教育の問題などがこの本の中心になっている。個人や企業の話ではなく、世界政治の問題となると、軽い気持ちでは読めない。

Part1　激動の転換期にある社会

　Part1の初めの１章、２章はそれぞれ1942年、1939年に書かれたものである。にもかかわらずファシズム、マルクス主義について、その失敗の理由を解説してある。ナチスドイツとソ連は健在だったのだが、それらが理想としていたものの達成は不可能であることを鋭く指摘してある。

　第2次大戦後、またはソ連崩壊後になってようやく世間で言われだしたようなことが、第2次大戦中に確信的に述べられている。その洞察力に恐ろしささえ感じてしまう。

ローマ皇帝史において、タキトゥスが明らかにしたように、いかに善良、賢明、正義の人であろうとも、制御も制限もない無責任で定義不能な権力をもたされるならば、きわめて短時間のうちに、専横で残虐、非人道的で放埓な存在、すなわち暴君となる。(10頁)
軍国主義においては、国全体が一つの軍隊である。民間人はひとりもいない。腕に抱かれた赤ん坊さえ民間人ではない。(38頁)
ヒトラー、スターリン、毛沢東ら今世紀の悪の天才は、破壊はしたが、何も生み出さなかった。(46頁)
今日、先進国のなかで食糧を大量に輸入しているのは日本だけである。(46頁)
すでに先進社会は、18、19世紀はもちろん、今世紀初めの社会と比べても、一人ひとりの人間にとってはるかに競争的な社会になっている。かつては、自分の生まれた階層から脱出する機会はなかった。ほとんどの人間が仕事も地位も父親の後を継いだ。(55頁)
知識社会では、最大の投資は機会や道具ではない。知識労働者自身が所有する知識である。(58頁)
知識社会の本質とは、まさに、一人ひとりの人間が住むところ、行うこと、さらには所属先が流動的であることである。(62頁)
組織というものは、それ自身のために存在するのではない。それは手段である。それぞれ社会的な課題を担う社会のための機関である。生き物のように、自らの生存そのものを至上の目的とすることはできない。(72頁)
責任には必ず権限が伴う。逆にいえば、権限のあるところに責任がある。(77頁)
組織とそのマネジメントの力の基盤となりうるものは一つしかない。成果である。(84頁)
起業家社会では、成人後も、新しいことを一度ならず勉強することが常識となる。(91頁)
Part2　断絶後の経済

　マクロ経済からグローバル経済への転換についての解説。

日本は、絹と茶を中心とする一次産品の輸出によって経済発展した。ドイツは、電子、化学、光学という当時のハイテクにとびつくことによって経済発展した。アメリカは、日本のしたこととドイツのしたことの両方によって経済を発展させた。(116頁)
Part3　模索する政治

　第2次大戦以降の世界各国の政治思想についての解説。

ファシズムのルーツは、ダーウィンに始まる生物学的決定論にある。(135頁)
インフレは、年金に頼る退職者にとって最大の脅威である。(203頁)
Part4　問われる知識と教育

　19世紀までの知識は、ただの自己満足に過ぎなかった。教育の場でも、知識の応用などまったく考えずに、ただ教育されていた。しかし、今日、知識とは成果を挙げる為の手段に移行している。教育の場では、応用分野別に知識は組織されるようになった。また、知識は社会に適用され仕事に使われてはじめて意味を持つ。ということが書いてあった。

　応用分野別に知識が組織されるというのは、大学の学部、学科を見たとき、昔と比べて、表現は悪いが訳の分からない名前の学部学科が増えたということだろう。

自己実現の能力とは積み重ねによるものである。(230頁)
20世紀の大都市は、19世紀の偉大なイノベーション、すなわち、人を仕事の場に運ぶ能力によって実現された。汽車や電車、自転車や自動車が人を動かした。この20世紀型の大都市が、同じ20世紀に行われた偉大なイノベーション、すなわち仕事を人のいる場所に運ぶ能力によって大きく変えられる。これからは、人でなく思考や情報が動く。(240頁)
コンピュータは、17世紀末のドゥニ・パパンの時代に始まった物理的な世界という、分析的かつ概念的なプロセスの究極の表現だった。(244頁)

競争の戦略

「競争戦略とは！？」
藤原 正樹



　戦略という言葉は、企業経営の現場でよく使われます。”競合他社に対して、
戦略的優位性を獲得する。”、”我が社の差別化戦略は、明確である。”等々で
す。また、経営学のテキストを見ると、”戦略論は組織論とともに経営学の２大
構成要素”であり、”戦略とは、組織の基本的な活動の内容と範囲、経営資源の
獲得・蓄積・配分、業務の構造とその基本的進め方、競争上の位置づけ等々を規
定する特定の意思決定”（榊原清則）と定義されています。このように戦略論を
ひもとけば、様々な定義がありますが、今日では「競争戦略」がその中心である
ことに異論はないと思います。

　それでは、競争戦略とはどのようなものでしょうか？

　「競争の戦略」で有名なマイケル,E.ポーターは、どんな産業でも、(1)新規参
入の脅威、(2)業界内事業者間の敵対関係、(3)代替製品・サービスの脅威、(4)
買い手の交渉力、(5)売り手の交渉力、という５つの基本的な要因によって競争
の状態が決まると述べています。５つの要因がどう作用するかによって、業界の
競争状態と収益率が変わると言うことです。つまり、企業が業界内でどのような
位置を取るかによってその企業の競争上の位置が決まってくるというものです。
　企業の外部環境要因に着目し、平均的利潤率の高い魅力的な業界を特定し、そ
の中での優位なポジションを確立することが競争優位を獲得する鍵となるとの主
張です。
　このようなポーターの競争戦略論は、市場ポジショニング・ビューと呼ばれ、
多くの支持を得てきました。

　ところが、1990年代初頭にポーターとは異なる競争戦略論が注目を集めるよう
になってきました。これは、競争優位の源泉を企業の内部資源に求める資源ベー
ス・ビューと言われるものです。「持続的競争優位を左右する要因は、所属する
業界の特質ではなく、その企業が業界に提供するケイパビリティ（能力）であ
る。」「企業戦略の一貫としてこの種のケイパビリティの開発を目指し、そのた
めの組織が適切に編成されている企業は、持続的競争優位を達成できる。」（ジ
ェイ,B.バーニー）

　バーニーによれば、持続的競争優位の源泉となるのはその企業が保有する独自
の資源やケイパビリティとなります。その企業が保有する経営資源やケイパビリ
ティの経済的価値が高いだけでなく、希少性があり、模倣困難性がある場合にの
み、持続的競争優位の源泉となると主張しています。

　このようにポーターに代表される市場ポジショニング・ビューと資源ベース・
ビューは、競争優位の源泉を全く異なった要因に求めています。組織の内在的な
資源や能力に着目する資源ベース戦略論は、1990年代に大きく発展し、新たな競
争戦略論として定着しつつあります。私たちがよく耳にする”コア・コンピタン
ス経営”、”ナレッジ・マネジメント”もこの流れの一部に他ならないのです。

　ITの活用で競争優位を獲得する「ITケイパビリティ」

　また、こうした資源ベース戦略論は、情報技術の組織的な活用能力＝ITケイパ
ビリティという見方を生み出しています。情報技術の高度化が進み、入手が容易
になるにつれて、情報技術そのものが競争優位の源泉になるとの考えは、影を潜
めています。情報技術が競争優位の生み出すのではなく、それを経営活動の中で
使いこなす組織能力の差が競争優位を生み出すとの考えがITケイパビリティの根
本にあります。
　ITケイパビリティの構成要素は、(1)ハードウエアなどの情報技術資産、(2)情
報技術を活用する人的資源、(3)組織や知識資源などです。

　競争戦略という古くて新しい事業戦略は、情報技術という新しい要素をその中
でどう活用するべきか議論されてきました。それは、情報技術に止まらずその組
織的な活用能力を評価するところへ発展しているのです。