SCMパッケージソフト 開発勉強日記です。
SCM / MRP / 物流等々情報を集めていきます。
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王子ネピアが特売品の需要予測精度を向上
SCM 生産計画 需要予測
ボックスティッシュなどの家庭紙商品を主力とする王子ネピア(東京・中央)が取り組むSCM(サプライチェーン・マネジメント)改革が功を奏している。改革に取り組み始めた2003年には在庫日数が38日分だったが、2005年12月には28日分まで削減した。さらに、効果を向上させるために現在、営業部門の意識改革に取り組んでいる。
SCM改革の大きな狙いは在庫削減だ。主力製品であるボックスティッシュはスーパーやドラッグストアで特売品となるケースが多い。特売品となれば、通常よりも大量の注文が入ってくるため、需要のぶれが大きい。月に1度しか販売計画を修正できないがために、多く発注して抱え込む傾向にあった。営業部門から特売の情報が生産部門へきちんと伝わらなければ欠品や在庫過剰を招いてしまう。
しかし、従来は特売情報の共有が十分ではなかった。月に1度、紙によって情報をやり取りしている程度だった。需要予測の精度を向上させるには、特売情報を正確に、しかも素早く生産計画に反映する体制が欠かせなかった。
そこで同社は、需給調整を担当する部門を生産部門から営業部門の傘下に配置替えした。さらに、従来は月次だった生産計画の見直しを週次に変えた。こうした改革に併せて、新たに需要予測システムを導入。既存の営業支援システム「戦略箱」で管理する商談情報のうち、数量や価格、納期といった予測に必要な情報をリアルタイムで新システムに取り込めるようにした。
月次では市場の変化に対応できない
一連の改革の背景には、小売店から特売情報をもらえる時期が遅くなってきたことがある。従来は、特売の実施は1カ月前には決められていた。しかし、小売りの競争激化によって、他店の状況をみて目玉商品を変えるといったことが多くなり、直近まで分からなくなってきた。そのため、月次の体制では変化に対応できず精度の低下を招いていた。「月に4回変えられることで市場の変化に柔軟に対応できるようになった」と営業本部の郡山剛副本部長は話す。
さらに需要予測の精度を向上させるために取り組んでいるのが、特売情報の入力の徹底だ。従来は、戦略箱に入力する商談情報に漏れが生じていたのが実情だ。そこで、需給統括部を中心に各支店を回り、現場の営業担当者に啓蒙活動を展開した。その結果、昨年40~50%だった起票率(特売の実施に対する情報入力の割合)が5月には90%を超えるまでになった。郡山副本部長は、「夏までには100%起票するように意識改革を促していきたい」と意気込む。
---------
どうやら大切なのは、
●生産計画を週次にした事
●需給調整を生産から営業部門へ
(本当の目的は受注量を営業からせ遺産に適宜伝えるようにする事であって
製造を営業が管理する事ではない)
●営業情報をシステムに適時反映
(これが多分一番難しい。。。)
なんだかちょっとすごいコミュニケーションツールでしかない(T_T)
SCMってその程度の領域なの??
SCM 生産計画 需要予測
ボックスティッシュなどの家庭紙商品を主力とする王子ネピア(東京・中央)が取り組むSCM(サプライチェーン・マネジメント)改革が功を奏している。改革に取り組み始めた2003年には在庫日数が38日分だったが、2005年12月には28日分まで削減した。さらに、効果を向上させるために現在、営業部門の意識改革に取り組んでいる。
SCM改革の大きな狙いは在庫削減だ。主力製品であるボックスティッシュはスーパーやドラッグストアで特売品となるケースが多い。特売品となれば、通常よりも大量の注文が入ってくるため、需要のぶれが大きい。月に1度しか販売計画を修正できないがために、多く発注して抱え込む傾向にあった。営業部門から特売の情報が生産部門へきちんと伝わらなければ欠品や在庫過剰を招いてしまう。
しかし、従来は特売情報の共有が十分ではなかった。月に1度、紙によって情報をやり取りしている程度だった。需要予測の精度を向上させるには、特売情報を正確に、しかも素早く生産計画に反映する体制が欠かせなかった。
そこで同社は、需給調整を担当する部門を生産部門から営業部門の傘下に配置替えした。さらに、従来は月次だった生産計画の見直しを週次に変えた。こうした改革に併せて、新たに需要予測システムを導入。既存の営業支援システム「戦略箱」で管理する商談情報のうち、数量や価格、納期といった予測に必要な情報をリアルタイムで新システムに取り込めるようにした。
月次では市場の変化に対応できない
一連の改革の背景には、小売店から特売情報をもらえる時期が遅くなってきたことがある。従来は、特売の実施は1カ月前には決められていた。しかし、小売りの競争激化によって、他店の状況をみて目玉商品を変えるといったことが多くなり、直近まで分からなくなってきた。そのため、月次の体制では変化に対応できず精度の低下を招いていた。「月に4回変えられることで市場の変化に柔軟に対応できるようになった」と営業本部の郡山剛副本部長は話す。
さらに需要予測の精度を向上させるために取り組んでいるのが、特売情報の入力の徹底だ。従来は、戦略箱に入力する商談情報に漏れが生じていたのが実情だ。そこで、需給統括部を中心に各支店を回り、現場の営業担当者に啓蒙活動を展開した。その結果、昨年40~50%だった起票率(特売の実施に対する情報入力の割合)が5月には90%を超えるまでになった。郡山副本部長は、「夏までには100%起票するように意識改革を促していきたい」と意気込む。
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どうやら大切なのは、
●生産計画を週次にした事
●需給調整を生産から営業部門へ
(本当の目的は受注量を営業からせ遺産に適宜伝えるようにする事であって
製造を営業が管理する事ではない)
●営業情報をシステムに適時反映
(これが多分一番難しい。。。)
なんだかちょっとすごいコミュニケーションツールでしかない(T_T)
SCMってその程度の領域なの??
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アスクル、2010年までに次世代ビジネスモデルを構築
岩田社長は今後3年で150億円の投資を決断
カタログ通販 SCM 調達システム アスクル
アスクルの今後3年間の投資計画が明らかになった。岩田彰一郎社長兼CEO(最高経営責任者)は今後3年間で、総額150億円(1年当たり約50億円、今期は57億円)を次世代のビジネスモデルの構築のために先行投資する決断を下した。
7月5日に発表された2006年5月期の決算では、9期連続で増収増益を達成し、売上高営業利益率は5.4%となった。しかし今期から3年間は営業利益率をあえて5.0%に抑え、代わりに毎年50億円をシステム開発や物流センターの新設に振り向ける。これらの投資が実を結ぶ2010年以降に、一気に7%以上の営業利益率を達成する計画だ。
岩田社長は他社との競争の関係上、「現時点では新しいビジネスモデルについて詳細をお話できない」としている。だが記者会見の内容や個別取材を総合すると、およそ次のようになる。
カタログには載せられなかった商品も販売
オフィス用品のカタログ通販でスタートしたアスクルが狙う次のターゲットは、カタログには載っていない新しい商材の取り扱いによる顧客企業への「個別」対応だ。極端なことを言うと、製造業の顧客なら、製品の生産に必要な直接資材を除くすべての商材(間接材)をアスクルが安く調達して、まとめて届けるところまで念頭に置いている。
カタログに商品を掲載して顧客企業から注文をもらう既存のビジネスモデルを超えて、カタログには載せられなかった購入頻度や販売数量が少ない商品までもを、インターネット経由で幅広く販売することで「企業購買のワンストップ性を高める」(岩田社長)。
このビジネスモデルを支えるインフラの1つが、今後3年で構築する「間接材一括購買システム」である。企業単位の一括契約が必要になるインターネットを使った中堅・大企業向けの購買代理サービスはアスクルがいま最も注力するテーマの1つであり、そのサービス「アスクルアリーナ」の契約企業は5600社を超えた。もはやアスクルを、中小事業所に特化したオフィス用品の通信販売会社と呼ぶのは、ふさわしくなくなってきている。
様々な商材を取り扱おうとすれば、調達や物流を変えなければならない。なかでも大きく変わるのが在庫の持ち方だ。アスクルのコスト効率を考えると、今までのように注文があった当日または翌日に商品を届けるため、アスクルの物流センターにすべての在庫を置いておくのは非効率になるケースが必ず出てくる。急ぎでない商品なら、メーカー側にある在庫を取り寄せてから顧客に配送する仕組みも今後は十分に考えられる。
-----
カタログに載らない商品も売る...。
その企業だけが必要といった商品も取り扱う。つまり多品種少量の生産ではなく物流。
記事には次の日配送を止めても良い商品があると書いてある。
ここで少し思う事があります。
翌日配送は差別化であると思います。他の会社ができているならすみません。
差別化ではないです。
で仮に他の会社が出来ていないとするとこれを止めるのはおかしいと思います。
というかもともともっとこの翌日配送を別料金にすべきだと思います。
ん?別料金でやろうと思ったら他が既にやってたから全部にしたのかな?
翌日配送はお金をとって、他の普通の商品は価格競争で配送するなんてのが見えてくる戦略なかぁ???でも多分もっと良い手があるはずです。
岩田社長は今後3年で150億円の投資を決断
カタログ通販 SCM 調達システム アスクル
アスクルの今後3年間の投資計画が明らかになった。岩田彰一郎社長兼CEO(最高経営責任者)は今後3年間で、総額150億円(1年当たり約50億円、今期は57億円)を次世代のビジネスモデルの構築のために先行投資する決断を下した。
7月5日に発表された2006年5月期の決算では、9期連続で増収増益を達成し、売上高営業利益率は5.4%となった。しかし今期から3年間は営業利益率をあえて5.0%に抑え、代わりに毎年50億円をシステム開発や物流センターの新設に振り向ける。これらの投資が実を結ぶ2010年以降に、一気に7%以上の営業利益率を達成する計画だ。
岩田社長は他社との競争の関係上、「現時点では新しいビジネスモデルについて詳細をお話できない」としている。だが記者会見の内容や個別取材を総合すると、およそ次のようになる。
カタログには載せられなかった商品も販売
オフィス用品のカタログ通販でスタートしたアスクルが狙う次のターゲットは、カタログには載っていない新しい商材の取り扱いによる顧客企業への「個別」対応だ。極端なことを言うと、製造業の顧客なら、製品の生産に必要な直接資材を除くすべての商材(間接材)をアスクルが安く調達して、まとめて届けるところまで念頭に置いている。
カタログに商品を掲載して顧客企業から注文をもらう既存のビジネスモデルを超えて、カタログには載せられなかった購入頻度や販売数量が少ない商品までもを、インターネット経由で幅広く販売することで「企業購買のワンストップ性を高める」(岩田社長)。
このビジネスモデルを支えるインフラの1つが、今後3年で構築する「間接材一括購買システム」である。企業単位の一括契約が必要になるインターネットを使った中堅・大企業向けの購買代理サービスはアスクルがいま最も注力するテーマの1つであり、そのサービス「アスクルアリーナ」の契約企業は5600社を超えた。もはやアスクルを、中小事業所に特化したオフィス用品の通信販売会社と呼ぶのは、ふさわしくなくなってきている。
様々な商材を取り扱おうとすれば、調達や物流を変えなければならない。なかでも大きく変わるのが在庫の持ち方だ。アスクルのコスト効率を考えると、今までのように注文があった当日または翌日に商品を届けるため、アスクルの物流センターにすべての在庫を置いておくのは非効率になるケースが必ず出てくる。急ぎでない商品なら、メーカー側にある在庫を取り寄せてから顧客に配送する仕組みも今後は十分に考えられる。
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カタログに載らない商品も売る...。
その企業だけが必要といった商品も取り扱う。つまり多品種少量の生産ではなく物流。
記事には次の日配送を止めても良い商品があると書いてある。
ここで少し思う事があります。
翌日配送は差別化であると思います。他の会社ができているならすみません。
差別化ではないです。
で仮に他の会社が出来ていないとするとこれを止めるのはおかしいと思います。
というかもともともっとこの翌日配送を別料金にすべきだと思います。
ん?別料金でやろうと思ったら他が既にやってたから全部にしたのかな?
翌日配送はお金をとって、他の普通の商品は価格競争で配送するなんてのが見えてくる戦略なかぁ???でも多分もっと良い手があるはずです。
王子ネピアが特売品の需要予測精度を向上(日経情報ストラテジー)
SCM生産計画 需要予測
ボックスティッシュなどの家庭紙商品を主力とする王子ネピア(東京・中央)が取り組むSCM(サプライチェーン・マネジメント)改革が功を奏している。改革に取り組み始めた2003年には在庫日数が38日分だったが、2005年12月には28日分まで削減した。さらに、効果を向上させるために現在、営業部門の意識改革に取り組んでいる。
SCM改革の大きな狙いは在庫削減だ。主力製品であるボックスティッシュはスーパーやドラッグストアで特売品となるケースが多い。特売品となれば、通常よりも大量の注文が入ってくるため、需要のぶれが大きい。月に1度しか販売計画を修正できないがために、多く発注して抱え込む傾向にあった。営業部門から特売の情報が生産部門へきちんと伝わらなければ欠品や在庫過剰を招いてしまう。
しかし、従来は特売情報の共有が十分ではなかった。月に1度、紙によって情報をやり取りしている程度だった。需要予測の精度を向上させるには、特売情報を正確に、しかも素早く生産計画に反映する体制が欠かせなかった。
そこで同社は、需給調整を担当する部門を生産部門から営業部門の傘下に配置替えした。さらに、従来は月次だった生産計画の見直しを週次に変えた。こうした改革に併せて、新たに需要予測システムを導入。既存の営業支援システム「戦略箱」で管理する商談情報のうち、数量や価格、納期といった予測に必要な情報をリアルタイムで新システムに取り込めるようにした。
月次では市場の変化に対応できない
一連の改革の背景には、小売店から特売情報をもらえる時期が遅くなってきたことがある。従来は、特売の実施は1カ月前には決められていた。しかし、小売りの競争激化によって、他店の状況をみて目玉商品を変えるといったことが多くなり、直近まで分からなくなってきた。そのため、月次の体制では変化に対応できず精度の低下を招いていた。「月に4回変えられることで市場の変化に柔軟に対応できるようになった」と営業本部の郡山剛副本部長は話す。
さらに需要予測の精度を向上させるために取り組んでいるのが、特売情報の入力の徹底だ。従来は、戦略箱に入力する商談情報に漏れが生じていたのが実情だ。そこで、需給統括部を中心に各支店を回り、現場の営業担当者に啓蒙活動を展開した。その結果、昨年40~50%だった起票率(特売の実施に対する情報入力の割合)が5月には90%を超えるまでになった。郡山副本部長は、「夏までには100%起票するように意識改革を促していきたい」と意気込む。
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どうやら大切なのは、
●生産計画を週次にした事
●需給調整を生産から営業部門へ
(本当の目的は受注量を営業から生産部門に適宜伝えるようにする事であって
製造を営業が管理する事ではない)
●営業情報をシステムに適時反映
(これが多分一番難しい。。。)
なんだかちょっとすごいコミュニケーションツールでしかない(T_T)
SCMってその程度の領域なの??
SCM生産計画 需要予測
ボックスティッシュなどの家庭紙商品を主力とする王子ネピア(東京・中央)が取り組むSCM(サプライチェーン・マネジメント)改革が功を奏している。改革に取り組み始めた2003年には在庫日数が38日分だったが、2005年12月には28日分まで削減した。さらに、効果を向上させるために現在、営業部門の意識改革に取り組んでいる。
SCM改革の大きな狙いは在庫削減だ。主力製品であるボックスティッシュはスーパーやドラッグストアで特売品となるケースが多い。特売品となれば、通常よりも大量の注文が入ってくるため、需要のぶれが大きい。月に1度しか販売計画を修正できないがために、多く発注して抱え込む傾向にあった。営業部門から特売の情報が生産部門へきちんと伝わらなければ欠品や在庫過剰を招いてしまう。
しかし、従来は特売情報の共有が十分ではなかった。月に1度、紙によって情報をやり取りしている程度だった。需要予測の精度を向上させるには、特売情報を正確に、しかも素早く生産計画に反映する体制が欠かせなかった。
そこで同社は、需給調整を担当する部門を生産部門から営業部門の傘下に配置替えした。さらに、従来は月次だった生産計画の見直しを週次に変えた。こうした改革に併せて、新たに需要予測システムを導入。既存の営業支援システム「戦略箱」で管理する商談情報のうち、数量や価格、納期といった予測に必要な情報をリアルタイムで新システムに取り込めるようにした。
月次では市場の変化に対応できない
一連の改革の背景には、小売店から特売情報をもらえる時期が遅くなってきたことがある。従来は、特売の実施は1カ月前には決められていた。しかし、小売りの競争激化によって、他店の状況をみて目玉商品を変えるといったことが多くなり、直近まで分からなくなってきた。そのため、月次の体制では変化に対応できず精度の低下を招いていた。「月に4回変えられることで市場の変化に柔軟に対応できるようになった」と営業本部の郡山剛副本部長は話す。
さらに需要予測の精度を向上させるために取り組んでいるのが、特売情報の入力の徹底だ。従来は、戦略箱に入力する商談情報に漏れが生じていたのが実情だ。そこで、需給統括部を中心に各支店を回り、現場の営業担当者に啓蒙活動を展開した。その結果、昨年40~50%だった起票率(特売の実施に対する情報入力の割合)が5月には90%を超えるまでになった。郡山副本部長は、「夏までには100%起票するように意識改革を促していきたい」と意気込む。
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どうやら大切なのは、
●生産計画を週次にした事
●需給調整を生産から営業部門へ
(本当の目的は受注量を営業から生産部門に適宜伝えるようにする事であって
製造を営業が管理する事ではない)
●営業情報をシステムに適時反映
(これが多分一番難しい。。。)
なんだかちょっとすごいコミュニケーションツールでしかない(T_T)
SCMってその程度の領域なの??