品質強化推進へ革新本部を設立 /オムロン

品質強化推進へ革新本部を設立
オムロン
　オムロンは、品質強化を推進するものづくり革新本部を２１日設立する。社長直轄の全社横断組織で、業務改革本部に同日立ち上げるグローバル調達・購買センタと連携して材料研究や部品調達の段階から製造技術を多角的に見直す。

　品質強化とコスト、物流の効率化で事業価値向上を目指す。ものづくり革新本部下に企画部と評価・解析センタを置き、各部門共通の基盤技術や機能を統合、横展開する。本部長には飛田甲次郎執行役員常務が就く。

　業務改革本部では、集中購買部やＳＣＭ部など４部を、グローバル調達・購買戦略部と原価企画・開発購買革新センタ、ＳＣＭプロセス革新センタの３部に再編。グローバル調達・購買センタと総称し、資材調達から製品化までを一貫管理する仕組みを海外拠点を含めて導入する。

ＭＲＰは受注生産形態に適用できるか

日本の製造業の９割は、受注生産形態である。たしかに自動車や家電・情報機器といった花形産業の製品は見込生産品で、メーカーはいずれも世界的に有名な大企業だ。また、われわれが日常生活で触れる食品や衣料なども見込生産品だから、日本では見込生産形態が主流のように思えるかもしれない。

だが、こうした産業を支えている膨大な数の部品・材料製造業は、ほとんど受注生産の形態で運用されている。それらはしょせん中小の系列あるいは下請け企業だと勘違いしている人もいるが、巨大な製鉄所だって受注生産形態で運用されている。企業規模の大小の話ではない。“メーカー”というと、最終消費者の手に届く品物を作るスター企業で、あとは部品製造の中小下請けだ、だから受注生産は特殊な例外だ、という奇妙な錯覚は、生産管理の世界では、まず捨てた方が良い。

さて、生産管理の世界では、もう一つ奇妙な神話ないし誤解がある。それは、ＭＲＰは生産管理をコンピュータの仕組み上にのせるための、ベスト・プラクティスである、というものだ。これは、主にＥＲＰパッケージを販売するＩＴ企業のＳＥたちに信奉されている。もうちょっと気の利いたＳＥだと、この上にＡＰＳ（革新的生産スケジューラ）という上級コースもあるが、通常の顧客にはＭＲＰで十分だ、と割り切って考えている。

現在のＥＲＰパッケージのほとんどは、ＭＲＰ（もう少し正確にいうとＭＲＰⅡ）をベースに生産管理機能をつくっている。そして米国生まれのＭＲＰは計画生産の思想、つまり見込生産形態の考え方が濃厚にある。むろん、ＭＲＰ自体は、きちんと慎重に運用すれば受注生産でも立派に使えるし、それは米国でも実証済みである（米国だって受注生産企業はいくらでもある）。

しかし、受注生産の企業、とくに製番管理で工場を動かしている企業にＭＲＰを導入するにあたっては、必ず注意しなければならない点が二つある。それは、購入部品の在庫ポリシー、ならびに個別設計と先行手配の関係だ。いずれも購買に関係していることに気づいてほしい。

ＭＲＰは、各部品に標準リードタイムを設定する。購入部品の場合は、外部に発注してから納入されるまでのリードタイムを設定する。この納入リードタイムがくせもので、我が国の取引慣行では月締めが原則だから、じつは発注タイミングによって納入までの期間は案外変動する。そこでいきおい安全サイドにとって、最大値を設定することになる。だから製造全体の標準期間が長くなる。

するとどうなるか。ＭＲＰでは出荷日から逆算してすべての手配スケジュールを決めるから、部品手配のリードタイムを長く取ると、とうぜん、設計に使える期間が短くなる。しかし顧客の個別仕様は昨今、ぶれてなかなか決まらない。購買手配しようにも、設計が決まらなくては手配できない。もう一つ困ったことに、ＭＲＰはＢＯＭ（部品表）ありき、の発想でできている。設計が完了して、部品表がすべてそろわないと、ＭＲＰは購買手配オーダーを発行してくれない。一部の長納期品だけ先行手配、という運用がきかない。

その結果、一部の部品がどうしても当初の予定通りに工場に納入されなくなる。工場は、材料のモノがそろわなくては製造できない。にもかかわらず、ＭＲＰは元の予定通りに、製造オーダーを現場に対して発行する。こうして、不可能なミッションを与えられて現場の班長は円形脱毛症になってしまう。

もともと日本の製番管理は、あまり常備品在庫を持たず、毎回、個別手配をかける方式である。一方、ＭＲＰは常備品在庫とロットまとめの思想を前提としている。だから、購買品が届かないために製造スケジュールをフォワードでずらす、という仕組みがない。ＢＯＭの完成を待たずに、部分的に先行発注する発想もない。

最近私が見聞きした経験では、こうした生産形態の違いに無自覚なまま、生産管理分野にＭＲＰを導入しようとするケースが目立つように思える。ようやく不況を脱しつつある我が国の製造業では、１０年以上にわたった投資の空白期間を埋めるために、ＥＲＰパッケージの適用分野を生産部門にも広げようとする動きが多い。しかし、繰り返すが、ＭＲＰを受注生産に適用するには、かなりの注意と、業務の変更が必要なのだ。それは、“パッケージのベスト・プラクティスに業務を合わせ、ＢＰＲを推進する”といったカッコいい主張とは、まったく別の次元の話である。

ＡＦＤ Ｉｎｃ. 株式会社

ＡＦＤ　Ｉｎｃ. 株式会社

2002年のサッカーワールドカップが引き金となり、ブラウン管テレビからPDP（プラズマ・ディスプレイ・パネル）・液晶テレビに買い換える動きが活発となってきました。テレビコマーシャルでも昨今盛んに宣伝もされておりFDP（フラットパネル）は衆目の認知するものとなってきています。
PDP・液晶ディスプレイ（LCD）に代表されるFPD業界は、今後益々発展するであろうこれらのディスプレイに対し、熾烈な開発競争を繰りひろげています。そのような中、業界の先陣を切り数々のノウハウを所有し、蓄積された技術を駆使してディスプレイ用TFT基板の量産宣言を行ったのが、ここでご紹介をするAFD Inc.株式会社です。
ディスプレイ用TFT基板製造ラインで当社が担当したのは、ハードとしては各種ストッカ・OHS（オーバーヘッドシャトルカー）・AGV（オートマチックガイデッドビークル）です。また、情報系としてこれらの機器を有機的に結び高効率なシステムを実現したAMHS（オートマチックマテリアルハンドリングシステム）を施工しました。



当社が今まで培ってきたクリーン技術及び数々のパネルハンドリング技術を駆使し、かつ効率的で信頼性の高いシステムを実現するために次のシステムを提唱しました。
①ストッカ方式としてはプロセス装置の稼働率向上のため、各ベイエリアにストッカを配置し処理速度の異なる各プロセス装置の作業時間を吸収するために、ベイストッカ方式を提案。

(1)ベイストッカ間を繋ぐ機器として搬送能力の高いOHSを採用し、次工程のベイストッカに対し遅滞なく製品を搬送するシステムとした。

(2)ストッカからベイに設置されている各プロセス装置へは、フレキシビリティのあるAGVで供給する方式を採用。これによりプロセス装置の配置換え等が容易に行える。

(3)これらの機器を無駄なく動かすと同時に、CIM（コンピュータ・インテグレイテッド・マニュファクチャリング）との連携を考慮したAMHSにより各搬送機器の管理を行う。
こうしたシステムを有機的に結合することにより、柔軟性に富んだ堅牢なシステムを構築することができました。


カセットストッカはサイドフロー方式のクリーンブースで囲んでいます。このカセットストッカのクレーンには当社独自に開発した、重量型スカラー型ロボットが搭載されています。また、クレーンへの電源供給はこれも自社開発した無接触給電装置により行われています。これらの機器の組み合わせにより、発塵は極力抑えることができました。


この機器も当社が独自に開発したリニアモータを採用した搬送台車です。リニアモータをレール側に定ピッチで配置することにより、台車側には駆動源が全く無いため発塵源は車輪だけとなります。発塵したパーティクルはレール内に設置されているファンフィルターユニットを通して除去したうえで、クリーンな空気だけをクリーンルームにもどします。OHSは搬送能力が高いため、大量のカセットを所定のストッカーに搬送可能です。また台車に駆動源がないため、増産対応も低コストで行うことが可能です。


AGVは各ベイに複数台運行できるようになっています。当然任意のベイに全てのAGVが入線可能のように設計されています。


ホストコンピュータからの指示により各機器を効率よく運行させるシステムとしてAMHSがあります。ガラスの入荷から製品の出荷まで各製造プロセス装置や、バッファに対して効率よく遅滞なくカセットやパネルを自動搬送するシステムを管理しています。本システムの特長として「柔軟な拡張性」「保守の容易性」「信頼性の確保」「データの連携性」などがあげられます。