【事例】5年間のSCM改革が奏功 不良在庫を100分の1に---サッポロビール

事例】5年間のSCM改革が奏功
不良在庫を100分の1に---サッポロビール（下）


SCMで勝つ！

計画と実需が合わない

●廃棄ロスが5年間で10分の1に

SCMシステムの画面。週単位でシステムが予測した需要予測、実績、予算の3本のグラフで表示（上）。半製品在庫が足りないといった警告を表示し、欠品を防ぐ（下）

需要予測を担当するSCM本部サプライチェーンマネジメント部需給グループの河合秀樹マネージャー（左）と木村菊夫グループリーダー

●サッポロビールにみるSCM改革のポイント
　改革以前の体制では、生産量と実需が合わないという課題を抱えていた。新製品は欠品を起こし、定番商品は在庫を余らせていた。例えば、1998年に発売したブロイでは、発売直後から数カ月間品薄状態が続くといった具合だ。相次いで投入した発泡酒の新製品の多くが、欠品を起こしていた。

　欠品や過剰在庫の発生は、月次による需要予測の立て方に原因があった。品切れを起こさないタイミングで情報が届かないことと、営業部門が立案する販売計画をそのまま生産計画として活用していたためだ。「ブレーキがかかりにくく、修正が利かない体制だった」（河合マネージャー）

　従来は、営業拠点である18支社の需要予測の担当者が、翌月の販売計画を立案して本社に送信していた。本社は各拠点の販売計画を積み上げて、これを生産計画としていた。だが支社から市場の動向が届くのは月に1回だけ。欠品が起きるタイミングで情報が入らず、生産に反映できなかったのだ。

　新製品では、発売当初の売れ行きが重要な数字だという。当初の勢いが分かれば、その後の売れ行きは過去の経験から予測できるからである。ビールは、醸造し始めてから原液が出来上がるまでに2～3カ月間かかる。リードタイムが長いため、早い段階で需要を予測することが大切なのだ。市場動向の収集が早ければ、欠品や過剰在庫を発生する可能性を下げられる。

　また、販売計画をそのまま生産計画として採用していたことも大きな問題を生んでいた。販売計画は、実需に加えて販売目標分上積みされているため、実際に必要な数量よりも多いことがある。支社ごとに求められている年間の予算に対して、たとえ実需が少なくても数量を訂正せずに本社に送信するというケースも少なくなかった。

　さらに、350mL缶など最終製品の単位で需要予測が立てていたことにも問題があった。

　容器に充てんすると製造年月日が記される。2003年に酒類の販売が自由化され、大手スーパーマーケットやコンビニエンスストアなどが販売ルートとして加わった。これらの取引先では、消費期限が一定期間残っていない商品は納入できないなど鮮度管理が厳しくなっていた。このため、実需より多く作ってしまった製品は出荷できず、毎年10億円以上の不良在庫を発生させていた。

予想を大きく外さなければよい
　こうした課題を解決するために、SCM改革で生産サイクルを週次に切り替えるとともに、最終製品単位だった需要予測を充てんする前の原液単位に切り替えたのである。

　原液で予測を立てることで冷夏などの天候要因にも柔軟に対応できる。原液が完成してから充てんするまでの期間を早めたり、長くすることによって完成品の在庫を調整するのである。これで、不良在庫を防げる。容器別では約80製品の予測をしなければならなかったのが、今では8種類の原液量を予測すればよい。

　この新体制を支えるために、需要予測の権限を集中した新組織を作った。各営業拠点にいた需要予測の担当者を集めて、SCM部を新設した。

　予測に活用する情報は、（1）直近2～8週間分の販売実績と、（2）過去4年間の同時期の販売実績——の2つ。（2）は、SCM部の担当者が、気候や消費状況などの要因が似た年を選ぶ。（1）と（2）の情報を基に、SCMシステムが重回帰分析によって、16週分の需要予測を算出する。

　例えば、4月には夏場の需要を予測する。「ビールは需要の再現性が高い。確実に予測を当てるのは難しいが、大きな波動は見える」（SCM本部サプライチェーンマネジメント部需給グループの木村菊夫グループリーダー）

　こうして算出した予測値に対して、毎週各地域営業本部から送られる販売計画を見ながら修正を加えていく。

正しい情報をもらうことに苦慮
　新たに導入したシステムでは、担当者の画面に予算上の販売目標とシステムが予測した数値、実績の3本のグラフが週単位で表示される。実績が販売目標やシステムが算出した予測に対して、どう推移しているのか一目で分かる。これらを参考にしながら毎週水曜日に生産計画を立てて、工場に送信する。これまでは担当者の経験と勘に頼っていたが、システムが計算するようになった。

　原液単位に予測を切り替える際に重要だったのが、販売拠点の意識改革である。精度の低い情報を基に原液を仕込むと半製品在庫が増えるだけである。仕込みの段階で本社へ送信する数字は、従来の販売目標ではなく、実需であることを言い続けた。「本当に売れる実態のある数字を欲しいと各地区本部にお願いした」（河合マネージャー）。この結果、2000年に22億円あった廃棄ロスが、2004年に2億円まで減った。

　新システムは、需要を予測してから出荷するまでのモノの流れ全体を把握できる仕組みである。在庫や製造計画などの情報を一元管理している。需要予測を変えれば仕込み計画も変わるなど、一気通貫で業務を管理することが特徴だ。

　システム刷新により、在庫管理も容易になった。だれでも、各拠点の在庫や工場在庫を参照できる。地域ごとの在庫の偏りも把握できるため、早めに拠点間の在庫移動に取り組める。これまで在庫は、拠点ごとに担当者が表計算ソフト「エクセル」で管理していたため、横断して検索できなかった。ギリギリに生産計画を変更しても缶や段ボールなどの資材が用意できないと製品を出荷できない。取引先の協力が不可欠なのだ。

取引先に製造計画を開示
　そこで、取引先メーカー30社に対して、12週間分の生産計画を開示。加えて、過去3年間分の製造実績データも、工場別や品種別に開示した。これまで、取引先はサッポロから前月に受けた1カ月分の発注情報を基に生産してきた。取引先は、欠品を防ぐために在庫を多めに抱えて対応していた。資材は納期が1カ月以上かかるため、突然の注文には応じられないのである。

　生産計画を「聞かれれば教えていた」体制から、取引先がいつでも見られるようにすることで、取引先でも欠品や過剰在庫を防ぐように努めてもらう。この取り組みによって、サッポロの資材在庫は改革前の7分の1にまで減少した。

　河合マネージャーの今の悩みは、5月25日に発売する第3のビール「スリムス」である。新製品は発売してみないと、正確にどのくらいの需要があるかが分からないが、ドラフトワン同様に5年間の改革の成果で、欠品と不良在庫をゼロにすることを目指す。

トヨタ経営陣の大胆不敵、ハイリスク案件に2000億円を投じる

　費用はざっと2000億円。成功しても2000億円をすぐには回収できない。失敗すれば経営の屋台骨が揺るぎかねない。そんな途方もないプロジェクトにトヨタ自動車が挑んでいる。日本経済新聞が6月10日付朝刊で報じた、情報システムの再構築計画である。

　トヨタのシステム再構築プロジェクトは、コンピューター業界においてかねて取りざたされていた。プロジェクトの規模と難易度がケタ外れであったからだ。システム業界の関係者が集まると、「本当にあんなことができるのか」とささやかれていた。

　筆者は日経コンピュータの副編集長をしていた時に、トヨタのこのプロジェクトを特集しようと思い立った。トヨタは、社内情報システムについて取材を一切受けない。やむを得ず、若手記者2人と業界関係者の間を駆け回って情報を集め、何とか16ページの特集を作り上げた（日経コンピュータ2001年12月17日号）。

　特集の取材を通じて痛感したのは、「トヨタは大胆不敵な企業である」ということだ。

　情報システムの取材一筋の筆者は、トヨタの経営者を取材したことはない。ただし印象として、「改善する企業」、「手堅い企業」、失礼ながら「カネに細かい企業」と思っていた。

　しかし今トヨタが取り組んでいる、システム再構築を見ると、経営陣は思いきった決断をしたとしか言いようがない。日本はもちろん、世界を見渡しても、これほど大胆なシステム再構築に挑むのはトヨタだけといって過言ではない。

失敗すると車が作れなくなる

　プロジェクトの骨子は、「グローバル統合部品表」を再構築する、というもの。部品表とは、部品に番号を振り、その部品のメーカー名、仕様、価格などを記録しておく「表」である。この表は、トヨタの心臓とも言える。試作、設計、部品調達、製造原価計算、生産指示、保守といったトヨタの全業務でこの表を使うからだ。

　トヨタの持つ巨大な情報システム群は、部品表データベースを利用しながら動いている。部品表を再構築するということは、部品表を取り巻くすべての業務システムに影響を与える。実際、トヨタは部品表の再構築と並行して、ほぼすべての業務システムも再構築する。

　部品表データベースの再構築に失敗したらどうなるか。トヨタといえども倒産しかねない。理由は簡単で、車を作れなくなるからだ。部品表を壊してしまったら、すべての業務システムが動かなくなる。つまりトヨタの業務が止まってしまう。

業務全体を変えないと効果は出ない

　では部品表を再構築した場合、どんな利点があるのか。実は、すぐに何かが劇的に良くなるわけではない。もちろん、部品の設計変更が素早くできる、標準仕様車だけでなく特別仕様車の部品も管理できる、といった効果は出る。ただし、これだけでは2000億円を回収できない。

　部品表を再構築する狙いは、グローバルな全体最適の実現である。試作、設計、生産準備といった各工程にまたがって、業務プロセスを改善できるようになる。しかもグローバルにである。実は現行のシステムでは、試作、設計、生産準備、そして海外生産といった各業務に応じて、別々の部品表データベースがあった。これでは試作の時に設計や生産に関連する情報を入力しようと思っても、うまくできなかった。

　とはいえ全体最適というのは簡単だが、実際には大ごとである。トヨタもまだ具体的な業務プロセス改革案をまとめきっていないと見られる。

西暦2007年問題への対策だった

　すぐには効果が出ないうえ、リスクだけは大きいプロジェクトをトヨタの経営陣はなぜ認めたのか。関係者の話を総合すると、情報システム部門とその担当役員が「ぜひともやりたい」と言ったからである。「そんなことがあるものか」と思われる読者は多いだろう。

　もちろん、再構築による直接的な効果や、先に述べたようなグローバルな全体最適の可能性について、経営陣は説明を受けている。だが腹の底から納得しているかというと疑問である。最終的に経営陣から承認を取りつけることができたのは、担当役員たちとシステム部門の熱意があったからであった。

　説得の決め手は、「今、再構築しないと二度とできません」という主張である。本欄で、情報システムの西暦2007年問題について書いたことがある。情報システムのベテランが引退し、大企業の基幹システムがブラックボックスになる危険がある，という問題である。

　トヨタの部品表はまさにその危機を迎えていた。一番最初に部品表データベースを作ったのはおよそ25年前。それから延々と手直しを加え、海外展開と相まって複数のデータベースが派生した。現在、複雑かつ肥大したデータベース群はかろうじて動いてはいるものの、中身を完全に把握しているベテラン社員がいなくなりつつある。トヨタのライバルである米ゼネラル・モーターズ（GM）やフォード・モーターも、同じ問題を抱えているが、リスクを恐れ、部品表を再構築していない。

　トヨタがさらにグローバルに成長していくには、全体最適の業務プロセスを作り上げる必要がある。しかし部品表がばらばらのままで、しかもブラックボックスになってしまっては、将来必ず足かせになる。それを回避するために、リスクはあるものの、部品表を再構築したい。こうした主張をトヨタの経営陣は評価し，ゴーサインを出した。筆者が大胆不敵と評したのはこういう経緯を知ったからである。

アスクル／SCM部門新設

2006年08月14日
アスクル／SCM部門新設


2006年08月14日
アスクル／SCM部門新設
アスクル（株）は、今後の成長に向け、迅速な経営を推進する組織力の更なる強化を目的として、従来の部門を、3つのコア・コンピタンス（①コンテンツ（商品・サービス）の創造②ソリューションの提供③e一プラットフォームの拡充）と、それを支えるシステムおよびバックオフィス系の各機能に集約・再編成を行う。

そのなかで、調達・物流機能の強化を目的として、全社の調達・物流機能を統括的に運営し、e一プラットフォームを拡充する組織としてサプライ・チェーン・マネジメントに再編する。

また、従来のITサービス部門を、事業全般のシステム構築を担う部門として「ビジネスシステム」とする。

なお、綿谷洋氏をサプライ・チ・一ン・マネジメントとビジネスシステムの執行役員として兼務を決めた。