改革の行方 岐路に立つＯＥＭ 第１部(3)

改革の行方　岐路に立つＯＥＭ　第１部(3)

商社編〈３〉
2007年6月6日 (水曜日)

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ハードの整備　カギ握るスタッフの現地化
　この１～２年、商社は中国を中心とした生産拠点の品質管理や生産管理に改めて力を注ぎ、「製品ロスを未然に防ぐモノ作り」を追求してきた。不良品を防ぎ、無駄な輸送を極力減らすことが、アパレル製品ＯＥＭ（相手先ブランドによる生産）事業の収益に直結し、比較的短期間で一定の効果を得ることができるからだ。
　製品ＯＥＭ事業が売上高の９０％以上を占め、「メーカー型商社」を標榜する住金物産は、生産拠点の整備や物流システムの構築などハード面の展開で先頭を走る。同社の営業利益率は前期よりも０・４ポイント向上し、２・９％と２％前後のほかの商社よりも１ポイント近く高い。
　２００５年に設立して丸２年が経過した中国生産管理センター（ＣＰＣ＝チャイナ・プロダクション・コントロール・センター）が“高収益体制”を支える基盤となっている。
　ＣＰＣは中国における自家工場・協力工場などの生産拠点で個別に行ってきた品質管理や生産管理、ＣＡＤなどの生産支援機能を一元化し、より効率的なモノ作りを推進する役割を担う。上海恵幸服装整理などの現地物流拠点や独自のＳＣＭ（サプライチェーン・マネジメント）システム「ＷＩＮＤＳ」とも連動する。
　設立当初、６２人だったＣＰＣの人員は２年間で１１９人とほぼ倍増した。０８年には１５０人体制に増員する方針だ。特筆すべきは、スタッフの現地化が進んでいる点だ。日本人常駐者は中村英一執行役員中国総代表兼中国生産管理センター長とＣＡＤセンター担当のわずか２人だけ、ほかはすべて現地スタッフが業務を進めている。
　生産拠点などハード面の整備を図る際の大きな課題は、技術やノウハウの向上にかかわる日本人スタッフが多くなればなるほど経費がかさみ、費用対効果が悪くなることだ。工場などを指導できる人材を現地化できて初めて本当の意味で効率化、コスト削減が可能になる。この２年間で同社は、現地で後進を育てられると見込まれたリーダー人材を日本に呼んで教育する仕組みを確立した。
　同社は「ＣＰＣが本当に効果を発揮するのは、丸２年経って本格的に機能し始めた今年から」とする。実際、全社レベルで見れば、ユニフォームやホームファッションなど製品事業でも、まだＣＰＣを活用し切れていない分野も多い。ＣＰＣと物流拠点やＳＣＭシステムとの連携が今以上に深まれば、同社の“稼ぐ力”は一段と磨かれる。