TOC──全体最適による業務改革戦略ガイド （２）

TOC──全体最適による
業務改革戦略ガイド

第2回 　 制約を解決するSCMソフトと思考プロセス

竹之内 隆
シーアイエス株式会社
コンサルティングカンパニー　カンパニープレジデント
2001/11/13

＜今回の内容＞
■ 「どこに焦点を当てるか？」に関する意思決定
■ 99対1の法則
■ 弱い鎖を明らかにする
■ 制約を探し出す手段
■ ドラム・バッファ・ロープとSCMソフトアルゴリズム
■ ソフトでは解決できない制約を改善する思考プロセス
　前回はTOCの目指すところが企業利益直結型の改革であり、部分最適な改善の積み上げでは企業利益には結び付きにくいという点を指摘した。

　全体最適を促進するために、TOCでは改善を「ボトムライン＝利益」に直接働き掛ける活動とする。そして、改善が実際に起こったのかどうかを判断する評価指標として、TOCでは投資利益率（ROI）が適当であるとしている。しかし、ROIは改善を生み出すためにどこに着目すべきかは何も教えてくれないのも事実である。

　今回はTOCによる具体的な改善策として、どのような手法があるかを概説する。

　 「どこに焦点を当てるか？」に関する意思決定

　前回指摘した3つの指標のうち、改善の対象として、どれか1つを選ぶことになった場合、ほとんどの人は直感的にスループット改善を最も重要だとして選択するであろう。しかし、この選択は単なる直感だけでなく、次のような説得力を持った主張に基づいている。

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　在庫と経常費用（オペレーティングイクスペンス）の改善には限度がある。それらはゼロを超えて削減できないし、ある程度の在庫、経常費用はスループットを生み出す、あるいは守るためには不可欠なものであるからだ。

　経常費用削減（コストダウン）に集中した活動を続けながら、継続的に利益を向上させていくプロセスというのはそれほど長い間は維持できない。経常費用ゼロの目的に近づけば近づくほど、継続はますます難しくなっていくし、仮にその目的が達成されたとしても、そのときは売り上げもゼロに削減されることになってしまうだろう。

　在庫と経常費用はスループットを生み出す、あるいはそれを守るために存在しているのだとしたら、まずはスループットを向上させるために何をすべきであるのか、について理解を深めなければならない。

　本来スループットには限度がなく、それゆえにスループットは改善のための大きな機会を生み出してくれる。もしスループットの数値が十分な速度で継続的に向上し続けるのであれば、莫大な在庫と経常費用を抱えるという「罪」さえも許され得る。

　スループットは相互に依存した企業活動のプロセスによって生み出されるものであり、その増加のために改善しなければならないことはそれほど多くない。その点において、スループットに集中することが非常に大きな影響力を持つことになるといえる。

　 99対1の法則

　下の図のように、連続した2つの資源（生産設備と考えてもよい）が生産工程をなしている際に、1番目の設備から順繰りに材料が第2設備へ渡される限り、第1設備と第2設備は同期して稼働する可能性がある。これはあくまで可能性であって、一般的には第1設備の需要が逼迫して100％の能力に達するときには、第1設備のわずかなつまずきが2番目の設備（資源）に供給できなくなる可能性を非常に高くしてしまう。


図1　工程1が100％稼働したときだけ、工程2も100％稼働となる

　そして、もし本当に供給することができなければ、2番目の資源もまた次の資源へ材料を供給することができなくなってしまうことであろう（いわゆる玉突き現象）。さらに、第1設備からの材料供給がバラツキを持つと、第2設備はいっそう苦しくなり、より大きなバラツキを持ってしまうことになる。つまり前工程のバラツキは次工程の稼働をいっそう低下させてしまう傾向にある。第2工程（設備）の負荷が100％に達することはめったにない。そこを考えれば、すべての設備に着目する必要はなくなるのである。

いかなる事象の連鎖において、最も弱い鎖はただ1つである。もし改善が必要であるならば、最も弱い鎖の輪だけを強化すればよい

　このことはどこに焦点を当てるかを決定する際の手掛かりとなる。パレートの法則では80対20のルールを教えている。つまり80％の原価は20％の原価ドライバーによって作り出されるというものであるが、この考え方は「99対1のルール」（Goldratt,1990）としても適用することができる。すなわち、「99％の影響は1％の変化によって生じる」である。

　 弱い鎖を明らかにする

　どこに着目して改善を行うかを知るためには、企業システムの限界とその影響を知ることが必要である。企業が無限に金を稼ぎ出さない限り、弱い鎖が必ず存在しているはずである。ではどのように弱い鎖を特定するべきなのだろうか、またその弱い鎖がその能力を最大限に発揮しようとするのを制限する要素は何だろうか。弱い鎖は制約（条件）と呼ばれ、多くのカテゴリに分類される。

行動制約
管理（方針）制約
能力制約
市場制約
ロジスティックス制約
　これらの制約はそれぞれ会社の円滑な事業運営に独自の影響を与えるものである。ロジスティックス制約は計画・管理システムがシステムに与える限界などである。管理（方針）制約とは誤った管理戦略、方針、意思決定のために生まれてしまうメカニズムなどである。行動制約は、全体最適な観点から見たときに、つたない業務遂行につながる従業員の行動や仕事の習慣などである。

■管理（方針）制約
　不適切な管理方針はしばしば物理的な資源を最大限に活用する能力を制限したり、スループット創出を妨害したりする。例えば、通常の原価計算制度に従って工場利益計画を策定すると、固定費を配賦する対象を求めるために大量生産を是認し、架空の生産利益を生み出しているかのように思い込ませてしまう。実際、こうした方針は在庫を積み増し、結果的に販売経費の増加を招き深刻な利益の低下をもたらす可能性がある（原料系の製造業では多くの企業が信じている）。これを打破する唯一の方法は重役たちの考え方を変えることである。

■能力制約
　需要が資源（生産設備など）の利用可能能力を超えるときには必ず能力制約が生まれる。能力制約とは具体的には機械、人間などのことであり、スループットの創出を制限するものである。第1次制約条件は企業全体のアウトプットを制限する制約条件である。それに対して、第2次制約条件はそのほかの能力を第1次制約条件に適正に従属させる能力を制限するものである。つまり、ある資源に対する需要が増加し、それが第1次制約条件に対して必要なものを供給できなくなる可能性が高くなったとき、その問題は第2次制約条件に移ったといえる。これらの能力制約はSCPと呼ばれるサプライチェーン管理のソフトウェアを活用することで特定できる。

　 制約を探し出す手段

　制約条件のうち、能力制約は把握しやすい。これはSCP（サプライチェーン・プランニング）と総称されるソフトウェアを利用すれば可能になる。

　例えば、そもそも企業が保有する生産能力を超える需要がいつ、どの程度押し寄せてくるかを知るには需要予測ソフトを活用することで、ある程度は正確に把握可能である。

　その需要を満たすに足りる在庫と生産能力が準備されているか否かを判定し、在庫を充足させ、生産を納期に間に合わせるためにどのように計画を変更するべきかを教えてくれるのがサプライチェーン・プランニングソフトである。これらはAPS（Advanced Planning and Scheduling）とも呼ばれる。A.I.を活用したり、TOCのロジックを活用したりして需要に最適な生産・在庫供給計画を策定する。

　TOCのロジックを活用して供給計画を策定・変更していく場合の特徴は、ソフト上に売り場在庫や、倉庫在庫、工場の生産工程、および資材在庫などサプライチェーンをモデリングし、第1に、その時点で需要にこたえるために最も弱点になる部分（倉庫在庫、生産工程など）をとらえる。そこが制約条件になるのである。第2に、制約条件にいかりを下ろして、制約工程や設備をフル稼働させていくための資材確保、材料供給計画を具体化する。そのうえで制約工程から顧客に製品が届くまでの全体最適化のプランを策定するのである。