■特許出願中■要員数により生産数量が変化する生産計画の立案に必須な機能【要員最大限割付機能】 ～ ウィザードシステム研究所

■特許出願中■要員数により生産数量が変化する生産計画の立案に必須な機能【要員最大限割付機能】 ～ ウィザードシステム研究所
2007/03/02


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KEYWORD：　生産管理

工場の生産ライン（特に組立工程や包装工程など）では、正社員の他に、パート社員、派遣社員等、様々な作業者が従事しています。また、工場によっては2交代制や3交代制等のシフト体制があり、作業者が勤務できる時間帯も一定ではありません。そのため、当然、人数によって生産の出来高が変わってきます。
精度の高い日程計画を立案するためには、これらの要件も考慮し、更に、作業者を効率よく最大限に割付ける計画を立案する必要があります。
今回は、要員数により生産数量が変化する生産計画の立案に必須な機能として、要員最大限割付機能を株式会社ウィザードシステム研究所がご紹介いたします。
従来のスケジューラ等の技術では、1つの作業毎に使用要員数が固定でしたが、1つの作業内でも時間帯毎に使用要員数を変化させ、要員を余らせることなく、要員を最大限割付けることができる機能です。
（柔軟な人間の頭で考えれば当たり前のことなのですが、コンピュータにはとても難しい技術です。）
要員の割付人数により、生産数量が変化するような工程では、必須の機能です。

この要員最大限割付機能を実装していないシステムから立案された生産計画は、1つの作業内でも要員の割付人数を変更することができず、生産数量も変化することができません。その結果、リードタイムが非常に長くなり、実用性のない無意味な生産計画が立案されてしまいます。また、リードタイムが長くなったことにより在庫量が増大してしまい、企業競争力を低下させてしまいます。
要員数により生産数量が変化する生産計画を立案するためには、この要員最大限割付機能が必須な機能となります。
さらに、本機能は要員配置計画機能（業界初）と併用することで、個人毎のスキルを管理することができるため、個人スキルを考慮した柔軟な要員計画・生産計画を同時に立案することが可能です。

図1では、要員最大限割付機能使用していないため、1つの作業内で要員数が固定で、連続で取得できる日時に割付けています。要員の割付人数により生産数能力が違う設定ですが、少ない人数で生産する割付となっているため、リードタイムが長くなっています。
それに対して、図2では、要員最大限割付機能を使用し、1つの作業内で、任意の時間帯毎に使用要員数を変化させ、要員を余らせることなく割付けています。また、要員が不足している時間帯は、作業を中断しています。勿論、作業を中断させないように制御することも可能です。
図3は、要員配置計画機能と併用した場合のスケジューリング結果です。

要員最大限割付機能、及び、APS/生産スケジューラ「PlanWizard」の最新情報については「この記事に関する詳細情報はこちら」からご覧下さい。
また、株式会社ウィザードシステム研究所のHP上では、解説ムービーをご用意し、要員最大限割付機能について分かりやすくご案内しております（http://www.wizard-system.com/notice_frame.html）。

◆お問合せ先◆
　株式会社ウィザードシステム研究所　営業部
　東京都江戸川区東葛西6-2-3　第三須三ビル5F
　TEL [phone] FAX [phone]
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　URL http://www.wizard-system.com/

ＳＡＰサービスプロバイダーのオランダ社を買収＝印ジェンパクト

ＳＡＰサービスプロバイダーのオランダ社を買収＝印ジェンパクト
米ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）グループで、世界の企業向けにアウトソーシング業務を提供しているインドのジェンパクトは、オランダのＩＣＥエンタープライズ・ソリューションズを吸収合併したと発表した。合併条件は公表されていない。ＩＣＥは１９９６年以来、オランダとスペインにおける独ＳＡＰの各種サービス・パートナーとして、メーカー、公益事業、石油ガス、保険金融の企業向けに業務サービスを提供してきた。ジェンパクトの大株主にはＧＥ、ゼネラルアトランティック、オークヒル・キャピタルなどが名を連ね、インド各地のほか、中国、ハンガリー、ルーマニア、フィリピン、メキシコ、米国のオペレーションセンターに計２万７０００人の従業員を擁し、財務会計業務などのアウトソーシングを引き受けている。

山崎製パン、12年越しの不二家“いいとこ取り”

まず熟練工、そしてブランド
山崎製パン、12年越しの不二家“いいとこ取り”
　 山崎製パン　 不二家　 ブランド　

　「うちも異物混入で苦しんだ。他人事に思えなかった」。山崎製パンの飯島延浩社長は品質管理面で不二家支援を決めた理由をこう説明する。


　それを額面通りに受け取る関係者はいない。山崎製パンの7491億円ある売上高のうちおよそ半分を占める製パン事業は、国内で32％と圧倒的なシェアを占めており成長の余地は小さい。製菓事業を伸ばすほかないが、同社の弱みは菓子分野で強いブランドを持たないことだった。東ハトの買収と同じく、山崎製パンの狙いは「ペコちゃん」をはじめとする不二家の菓子ブランドだ。

　製造技術に関して、山崎製パンが不二家に学ぶことはほとんどない。不二家の工場を視察した山崎製パンの関係者は驚きを隠さない。「想像以上にひどい。うちの基準では考えられない」。機械の隙間に汚れが詰まっている。原材料を管理する専門部署はなく、在庫管理もずさん。「何から手を着けていいのか、途方に暮れた」という。

リストラの受け皿に
　山崎製パンは、もともと不二家の生産技術に興味を持っていた。かつて不二家は生菓子製造の第一人者として「製菓業界にあって、一定の敬意を払われていた」（大手製菓会社首脳）。

　技術を指導する側とされる側が入れ替わる。逆転劇は、12年前の1995年に不二家自身が招いたものだった。当時、山崎製パンは不二家の生菓子製造のノウハウを自社内に取り込み、品質を向上させた。

　95年、不二家は岩手、名古屋、茨木（大阪府）の3工場の閉鎖を決定。合わせて280人の希望退職者を募るリストラを断行した。有価証券や土地などの資産を次々に売却しても、経常赤字を解消できなかった時代だ。

　「集まるか不安。肩たたきをしなければならないかもしれない」と恐れていた不二家経営陣の心配をよそに、280人という定員に対して、あっという間にその人数を上回る応募者が殺到した。売り上げ減少に対する経営陣の無為無策に従業員の心が離れてしまっていることが浮き彫りになった。

　山崎製パンは、このリストラで流出した不二家の熟練工が門戸をたたけば広く受け入れた。「山崎製パンが引き抜いているという噂すらあった」と、当時を知る大手製菓業者の元役員は言う。「不二家の人材は欲しかったが、うちも当時は苦しく生菓子に出る余裕はない。手をこまぬいて見ているほかなかった」。

　山崎製パンの思惑は不二家が閉鎖を決めた工場の譲渡を望んだことからもうかがえる。山崎製パンから閉鎖する茨木工場を生産設備ごと買いたいとの打診があり、不二家は断っている。山崎製パンはリストラの受け皿になることで、不二家の生産技術を、担当者ごと取り入れることに成功したわけだ。

空洞化した不二家の工場
　リストラの大なたが振るわれた95年にPL（製造物責任）法が施行され、それを受けて大手製菓各社は90年代にHACCPなどの衛生管理手法を導入している。2000年には雪印乳業の集団食中毒事件が発生し、食の安全に対する意識が高まった。山崎製パンも2000年には異物混入で回収騒ぎを起こし、AIBと呼ばれる衛生管理手法を導入している。

　この間、工場を支えていた熟練工たちをリストラした不二家は有効な手を打てなかった。空洞化した不二家の工場は、12年前の製菓業界のレベルのまま、ほとんど進化できずにいた。一連の不祥事の原因はここにある。

　「支援しても、立て直しは難しい。山崎さんも苦心するのではないか」。支援を断念した森永製菓の首脳は漏らす。しかし12年前に既に生産ノウハウを取り入れた山崎製パンが見据えるのは、時代遅れで枯れ果てた工場ではない。その視線の先にあるのは、小売業者の棚を確実に占める「ペコちゃん」などの強固なブランド力。とすれば、品質管理面での支援が一定規模以上の出資を見据えたものという見方には十分な説得力がある。