BPR （business process re-engineering）とは

BPR （business process re-engineering）
ビー・ピー・アール / ビジネスプロセス・リエンジニアリング


　企業改革において、既存の組織やビジネスルールを抜本的に見直し、プロセスの視点で職務、業務フロー、管理機構、情報システムを再設計（リエンジニアリング）するというコンセプト。「ビジネス・リエンジニアリング」「リエンジニアリング」ともいう。

　この考え方は、1990年に元マサチューセッツ工科大学教授のマイケル・ハマー（Michael Hammer）氏がHarvard Business Review誌に発表した論文が嚆矢とされる。1993年に出版された同氏と経営コンサルタントのジェイムス・チャンピー（James A. Champy）氏の共著「Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution」が世界的なベストセラーとなり、広く知られるようになった。

　BPRの原点は伝統的な企業組織──すなわち高度に専門化され、プロセスが分断された分業型組織に対する反省にある。前掲書は、こうした職能別の古典的なビジネス構造を全面的に否定し、プロセス志向の新たな組織構造・価値観・評価システムをゼロから作り出すことを勧め、抜本的な変化を起こすための一連の手順のことを「ビジネス・リエンジニアリング」と呼んだ。ここでいうプロセスは「最終的顧客に対する価値を生み出す一連の活動」と定義されており、BPRは本質的に顧客志向といえる。同書でハマーらは、リエンジニアリングを「コスト、品質、サービス、スピードのような、重大で現代的なパフォーマンス基準を劇的に改善するために、ビジネス・プロセスを根本的に考え直し、抜本的にそれをデザインし直すこと」と定義している。

　BPR後の企業はフラットな組織、知識重視、エンパワーメント志向となるため、ITは情報共有や意思決定、プロセスの可視化などの面で重要な役割を果たす。この点でBPRを推進した企業において、分業型プロセスを自動化するためのものとは決定的に異なる設計の情報システムが求められることになる。

　BPRの考え方が登場した当初は、旧来のビジネススタイルの破壊に力点が置かれたが、1990年代終わりになると、非連続的な大改革が逆に大混乱を招き、理想のプロセスはもたらす利益を超える費用がかかるなどとして批判されるようになる。1997年にはMITシステムダイナミックス・グループが「リエンジニアリング活動の70％は失敗した」などと報告している。

　しかし、プロセス志向に方向転換できた企業においては、さらに最適なビジネスプロセス──そしてそのプロセスに柔軟に対応できる組織構造をどのように構築するかという点に関心が向けられている。2002年ごろからは、“継続的なBPR”を支援するツールとして、BPMが登場している。

　なおハマーは、BPRの進化形として「プロセス・エンタープライズ」という新しい概念を打ち出している。