ＳＣＭパッケージソフト 開発勉強日記です。
SCM / MRP / 物流等々情報を集めていきます。
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【特別講演】松下電器におけるIT経営革新--牧田孝衞氏 松下電器産業 情報システム担当役員 IT革新本部副本部長
スピード経営に向け情報基盤の最適化を推進
松下電器産業は1918年の創業以来、規格型商品の大量生産によって成長を遂げた。だが、過去の成功体験から脱却できず、90年代に入るとさまざまな課題が生じてきた。具体的には、事業の重複、事業部門と営業部門の分断、大企業病の3つである。
そうしたなかで、21世紀型ビジネスモデルの実現に向けた改革前夜ともいうべきいくつかの取り組みが97年からスタートした。一例を挙げると、デジタル家電を担当する社内カンパニーのAVC社（当時）でサプライチェーンの取り組みが始まった。そのトリガーになったのは、「週次べースで配送してほしい」という海外の大手量販店からの要請だった。当時、商品が顧客に届くまでの仕組みは複雑で、時間がかかっていた。
また、半導体部門でも99年4月から改革に着手した。それまでは松下電器の半導体開発本部がR&D（研究開発）を受け持ち、松下電子工業が生産を、松下電器の半導体営業本部が営業をそれぞれ担当し、縦割り組織で対応していたが、それを一人の責任者の下に開発・生産・販売を一体運営する体制に切り替えた。半導体部門の取り組みは組織再編のテストケースとして実施され、これが2003年に実施した全社での事業再編の基本的な考え方となっている。
トップ主導でIT革新を推進
情報システムの改革に着手したのも90年代後半のことだ。事業部制を基本としていた松下電器では、従来、本社の役割は主に流通や管理部門の業務を中心とした全社的な情報戦略の策定やネットワーク、コードなどのIT基盤の全社行政機能を担っていた。経営環境の変化に俊敏に対応できる製販一体の戦略的事業運営をビジネスプロセスと情報システムの両面から実現するため、新たな情報戦略の方向を99年7月に打ち出した。この情報戦略は、（1）全体最適の視点からビジネスプロセスの改革を推進する、（2）変化に俊敏に対応できる情報システムの統合・連携を進める、（3）戦略的な情報化のテーマには事業部ではなく本社として投資する、（4）事業部に散在していた情報システム部門を再編する――という4つの視点で練った。
2000年6月に社長に就任した中村邦夫会長（前社長）は、「破壊」と「創造」をキーワードとして発信し、「守るべきは松下電器の経営理念だけ」と経営革新に着手した。中村会長の経営に対する基本的な考えは、「顧客満足・価値の追求」「軽くて速い経営の実現」「創造的時間の創出」である。
経営革新を進めるに当たり、ITを基軸とするとともに、IT革命はトップ主導で行うことを中村会長は繰り返し発信した。そして、全社のITを基軸として経営革新を推進するエンジンの役割を担う組織としてIT革新本部を社長就任1カ月後に発足させ、本部長に自らが就任した。
IT革新で中核に据えたのは「モノづくりにおけるSCM（仕入れ先からの調達・生産・物流・顧客に商品を届けるサプライチェーン）の軸」「商品企画から開発・設計、量産試作・生産という商品化軸」「顧客の接点を強化するCRM（カスタマー・リレーションシップ・マネジメント）軸」「間接業務およびIT基盤」の4ブロックだ。
当社は、01年度から始めた「創生21」、04年度から取り組んだ「躍進21」という2つの中期計画に基づき、6年間にわたってさまざまな経営改革とIT革新に取り組んだ。具体的には、01年に全国の家電店や販売会社を含めた家電の流通改革をスタートさせるとともに、事業ドメインの再編、商品の世界同時発売・垂直立ち上げといった経営の大テーマに取り組み、あわせてサプライチェーンや開発プロセスの革新、CRM、調達革新などを進め、現在に至っている。
IT革新では、6年間で2133億円を投資し、成果は2253億円に達する見通しで、投資を上回る成果が現れてきた。商品の世界同時発売・垂直立ち上げはその一例だ。04年6月に国内で薄型テレビのVIERAを対象に（1）発売日程に照準を合わせた開発マネジメント、（2）短期量産の立ち上げ、（3）発売日から逆算したマーケティング、という3つのプロセスの密連携により、垂直立ち上げを実現した。そこで得たノウハウを形式知に置き換え、05年に国内と同じプロセスを欧米で確立、06年春に中国に導入した。その結果、世界同時の開発と生産、販売が実現し、短期間でトップシェアを握る経営戦略を展開できるようになった。
図●松下電器産業が取り組んだ経営改革とIT革新
IT革新なくして経営革新なし
経営改革とIT革新の取り組みによって、経営課題として掲げたスピード向上は、先行事例においては商品企画から開発までの期間を42％削減し、調達プロセスでは70％の削減が達成できた。また、生産面でもセル生産の導入を含めてムダを省き、最大で75％のリードタイムの短縮が可能になった。その一方で、プロセス革新の成果達成レベルが事業ドメイン間によって格差があるという課題も存在している。それを早期に高位平準化していくことで、さらに競争力を強化していくつもりだ。
今後は（1）IT革新マネジメントの定着化を図る、（2）ナレッジを経営に生かす、（3）経営ITアーキテクチャ（コーポレートITアーキテクチャ＝CITA）に取り組む。
IT革新マネジメントの定着化に関しては、上流工程から経営戦略とIT革新を一体化させることが重要だ。できるだけ早い時期から経営改革とIT革新を連携させながら、経営トップを巻き込んでいかないと、経営や業務の施策を深掘りすることができず、失敗に終わってしまう。
ナレッジの活用については、デザイン部門ではポータルサイトなどを開設してナレッジを共有した結果、優れたデザインに与えられるGマークの取得件数が01年の約2.3倍に増加、他の部門でもナレッジの形式知化と共有化を一段と進めていく。
最後のCITAはEA（エンタープライズ・アーキテクチャ）のことだ。事業部ごとにバラバラだったIT基盤やビジネスプロセスを松下グループとして統一すべきものと事業ドメインで最適化を図るものとに切り分け、都市の再開発のように情報基盤全体の最適化を図る。完成した暁には、経営環境の変化に柔軟に対応できコストミニマムの情報システムが構築され、スピード経営を進める基盤が実現する。
今後とも、徹底したIT生産性を追求していかなければならない。それとともに「IT革新なくして経営革新なし」を肝に銘じ、IT革新は終わりなき活動であると認識し、邁進していく所存だ。
スピード経営に向け情報基盤の最適化を推進
松下電器産業は1918年の創業以来、規格型商品の大量生産によって成長を遂げた。だが、過去の成功体験から脱却できず、90年代に入るとさまざまな課題が生じてきた。具体的には、事業の重複、事業部門と営業部門の分断、大企業病の3つである。
そうしたなかで、21世紀型ビジネスモデルの実現に向けた改革前夜ともいうべきいくつかの取り組みが97年からスタートした。一例を挙げると、デジタル家電を担当する社内カンパニーのAVC社（当時）でサプライチェーンの取り組みが始まった。そのトリガーになったのは、「週次べースで配送してほしい」という海外の大手量販店からの要請だった。当時、商品が顧客に届くまでの仕組みは複雑で、時間がかかっていた。
また、半導体部門でも99年4月から改革に着手した。それまでは松下電器の半導体開発本部がR&D（研究開発）を受け持ち、松下電子工業が生産を、松下電器の半導体営業本部が営業をそれぞれ担当し、縦割り組織で対応していたが、それを一人の責任者の下に開発・生産・販売を一体運営する体制に切り替えた。半導体部門の取り組みは組織再編のテストケースとして実施され、これが2003年に実施した全社での事業再編の基本的な考え方となっている。
トップ主導でIT革新を推進
情報システムの改革に着手したのも90年代後半のことだ。事業部制を基本としていた松下電器では、従来、本社の役割は主に流通や管理部門の業務を中心とした全社的な情報戦略の策定やネットワーク、コードなどのIT基盤の全社行政機能を担っていた。経営環境の変化に俊敏に対応できる製販一体の戦略的事業運営をビジネスプロセスと情報システムの両面から実現するため、新たな情報戦略の方向を99年7月に打ち出した。この情報戦略は、（1）全体最適の視点からビジネスプロセスの改革を推進する、（2）変化に俊敏に対応できる情報システムの統合・連携を進める、（3）戦略的な情報化のテーマには事業部ではなく本社として投資する、（4）事業部に散在していた情報システム部門を再編する――という4つの視点で練った。
2000年6月に社長に就任した中村邦夫会長（前社長）は、「破壊」と「創造」をキーワードとして発信し、「守るべきは松下電器の経営理念だけ」と経営革新に着手した。中村会長の経営に対する基本的な考えは、「顧客満足・価値の追求」「軽くて速い経営の実現」「創造的時間の創出」である。
経営革新を進めるに当たり、ITを基軸とするとともに、IT革命はトップ主導で行うことを中村会長は繰り返し発信した。そして、全社のITを基軸として経営革新を推進するエンジンの役割を担う組織としてIT革新本部を社長就任1カ月後に発足させ、本部長に自らが就任した。
IT革新で中核に据えたのは「モノづくりにおけるSCM（仕入れ先からの調達・生産・物流・顧客に商品を届けるサプライチェーン）の軸」「商品企画から開発・設計、量産試作・生産という商品化軸」「顧客の接点を強化するCRM（カスタマー・リレーションシップ・マネジメント）軸」「間接業務およびIT基盤」の4ブロックだ。
当社は、01年度から始めた「創生21」、04年度から取り組んだ「躍進21」という2つの中期計画に基づき、6年間にわたってさまざまな経営改革とIT革新に取り組んだ。具体的には、01年に全国の家電店や販売会社を含めた家電の流通改革をスタートさせるとともに、事業ドメインの再編、商品の世界同時発売・垂直立ち上げといった経営の大テーマに取り組み、あわせてサプライチェーンや開発プロセスの革新、CRM、調達革新などを進め、現在に至っている。
IT革新では、6年間で2133億円を投資し、成果は2253億円に達する見通しで、投資を上回る成果が現れてきた。商品の世界同時発売・垂直立ち上げはその一例だ。04年6月に国内で薄型テレビのVIERAを対象に（1）発売日程に照準を合わせた開発マネジメント、（2）短期量産の立ち上げ、（3）発売日から逆算したマーケティング、という3つのプロセスの密連携により、垂直立ち上げを実現した。そこで得たノウハウを形式知に置き換え、05年に国内と同じプロセスを欧米で確立、06年春に中国に導入した。その結果、世界同時の開発と生産、販売が実現し、短期間でトップシェアを握る経営戦略を展開できるようになった。
図●松下電器産業が取り組んだ経営改革とIT革新
IT革新なくして経営革新なし
経営改革とIT革新の取り組みによって、経営課題として掲げたスピード向上は、先行事例においては商品企画から開発までの期間を42％削減し、調達プロセスでは70％の削減が達成できた。また、生産面でもセル生産の導入を含めてムダを省き、最大で75％のリードタイムの短縮が可能になった。その一方で、プロセス革新の成果達成レベルが事業ドメイン間によって格差があるという課題も存在している。それを早期に高位平準化していくことで、さらに競争力を強化していくつもりだ。
今後は（1）IT革新マネジメントの定着化を図る、（2）ナレッジを経営に生かす、（3）経営ITアーキテクチャ（コーポレートITアーキテクチャ＝CITA）に取り組む。
IT革新マネジメントの定着化に関しては、上流工程から経営戦略とIT革新を一体化させることが重要だ。できるだけ早い時期から経営改革とIT革新を連携させながら、経営トップを巻き込んでいかないと、経営や業務の施策を深掘りすることができず、失敗に終わってしまう。
ナレッジの活用については、デザイン部門ではポータルサイトなどを開設してナレッジを共有した結果、優れたデザインに与えられるGマークの取得件数が01年の約2.3倍に増加、他の部門でもナレッジの形式知化と共有化を一段と進めていく。
最後のCITAはEA（エンタープライズ・アーキテクチャ）のことだ。事業部ごとにバラバラだったIT基盤やビジネスプロセスを松下グループとして統一すべきものと事業ドメインで最適化を図るものとに切り分け、都市の再開発のように情報基盤全体の最適化を図る。完成した暁には、経営環境の変化に柔軟に対応できコストミニマムの情報システムが構築され、スピード経営を進める基盤が実現する。
今後とも、徹底したIT生産性を追求していかなければならない。それとともに「IT革新なくして経営革新なし」を肝に銘じ、IT革新は終わりなき活動であると認識し、邁進していく所存だ。
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【基調講演】人を育て人を動かす新たなイノベーションへの挑戦--原田泳幸氏 日本マクドナルド 会長兼社長兼CEO
データと現場の匂いでスピーディな経営判断を
IT業界でエンジニアとしてスタートした私は、今から3年前に日本マクドナルドに転職した。このときIT業界であろうと外食業界であろうと経営は変わらないと思っていたが、現在ではまったく違うと思っている。
IT業界で成長のカギを握っているのは技術だ。パソコンの購入サイクルは、パワーユーザーでも2～3年に1回で、購入判断の時間が長い。また、パソコンに代表されるように商品サイクルは短い。それに対して、外食産業で成長のカギを握るのは人である。ハンバーガーの商品寿命は長く、基本的に36年前と変わらない。顧客は店の前を通って、わずか数秒で買うかどうかを決める。
マクドナルドは世界119カ国に展開しているが、日本だけで1年間に来店する顧客は延べ14億人に達する。それを5000人の正社員と13万人のクルーと呼ばれるスタッフが対応している。1日数百万食をだれがやっても同じスピードで、同じ品質で、全国3800店で提供するノウハウ自体が大変なものだが、最後は顧客に直接対応する従業員一人ひとりの気持ちによるところが大きい。
日本マクドナルドが一号店を出したのは1971年。それ以降、破竹の勢いで成長したが、90年代に入ってから成長の勢いは止まった。既存店の売り上げは97年から7年連続で対前年比マイナスという状況が続いた。そんななかで、私は2004年2月に代表取締役副会長兼CEO（最高経営責任者）に就任した。
3年間で13％の成長に復活
状況を把握して真っ先に気付いたのは、レストランビジネスの基本であるQSC（Quality、Service、Cleanliness）が低下していたことだ。メニュー、マーケティング、店舗展開も混乱を極めていた。成長に向けた投資も欠如していたし、ハンバーガー以外のメニューにも手を出すなど「独自の強さ」も見失っていた。
そして、QSCの向上に力を入れた結果、2004年から2006年までの3年間で外食市場全体はマイナス6.8％と縮小したが、当社の売り上げは既存店ベースで12.9％成長している。
この間、本社で経営資源を把握できるように組織を変更したほか、成長に向けた投資の再開、年功序列の人事制度の見直しなど、さまざまな改革に取り組むと同時に、新しい企業文化の確立にも力を注いだ。QSCの向上をはじめ、顧客が納得感を得られるバリュー戦略、既存のビジネスを成長させていく戦略、さらに成長を加速させるためのイノベーションなどを社員に示し、日本マクドナルドの進むべき方向を示し、具体的な動きを伝えた。
コミュニケーションによって会社の方向性を示すことは極めて大切だ。私が毎日、社員とクルーに向けてCEOブログを書くのもそのためだ。ビジネス戦略についての話はもちろん、私の家庭での出来事や過去の経験談など、テーマは雑多。ひとえに店舗で働く従業員と経営陣の精神的な距離を縮める狙いがある。最近、ブログは社内だけでなく、当社に食材などを提供するビジネスパートナーにも開放している。
図●継続的成長を目指し、新しい企業文化の確立などに取り組む
情報を一方的に流すだけでは、従業員の意識はなかなか変わらない。バスを借り切って従業員とのワークショップに取り組んでいるのも彼らとの精神的な距離を縮めるためだ。新卒者、店舗の社員、本社の社員と一緒に店舗を回りながら、議論を重ねている。現場に出向くことで私自身が経営の課題を発見するというメリットもある。
システムからさまざまなデータを抽出できるが、データは結果にすぎない。データよりも大事なのは、顧客のクレームに代表される明日の経営課題を知ることだ。現場に出向いて商売の匂いをかがなければ、経営課題を的確にとらえられない。ややもするとデータだけに頼って判断しがちだが、そうしていると明日の経営課題を見落としたり、誤った判断を下したりしてしまう。
とはいえ、ITインフラが不要だといっているわけではない。データをリアルタイムに把握することによって現場の匂いをかいでさらにスピーディに経営判断していくことがビジネスチャンスをとらえる最善策だと思う。しかし、当社の現在のITインフラは、個々の情報システムの集合体で互いに連動していないため、データをリアルタイムにとらえることが難しい。また、TCO（所有総コスト）も高いうえ、新しい事業戦略を進める際にITインフラが足かせになることもある。
ITインフラの再構築に投資
今後は、できるだけカスタマイズせずに使える小さなアプリケーションを強固なプラットフォームにインテグレートしたスケーラブルなシステムの構築を考えている。また、店舗の経営状況を一元的にリアルタイムで把握でき、顧客行動に基づく仮説検証型マネジメントを進めていくためにITインフラの再構築に投資をしているところだ。さらに、今後3年間でTCOを40％削減する計画を立てている。
当社はeマーケティングに取り組んでいる。現在のPOSレジスターは勘定はできるものの、経営情報にリンクしていないので、リアルタイムで現在の売り上げが見られるようなものに切り替えていきたい。そうすると、雨が降ったらすぐにディスカウントするといったことができ、売り上げを格段に増やすことができる。顧客の反応はそれくらい速い。
また、紙のクーポン券からeクーポンに変えることも考えている。紙のクーポンは1回に3000万枚配布しており、それを1年間に10回実施している。問題は、準備期間から効果が見えるまでの期間が長いことだ。携帯電話を駆使してeクーポンにすれば、準備期間が短くなるうえ、クーポンの効果がリアルタイムで把握できるようになる。
ITの柔軟性も重要になる。メガマックの販売は大変好調だったために材料の牛肉が不足し、販売期間を1カ月延ばすために数量限定にせざるを得なかった。メガマックを購入したいという顧客の声が強く、メガマックデイを毎月2回設定して再開したが、顧客の動きに対応して柔軟に食材を供給できるサプライチェーンとITインフラが存在していれば、メガマックの販売を容易に増やせた。
日本国内のサプライチェーンのインフラと、海外のサプライチェーンのインフラの連動は日本マクドナルドにとって大きなテーマだ。それによって大きなビジネスチャンスを得ることができるし、当社の成長を加速させることができる。
データと現場の匂いでスピーディな経営判断を
IT業界でエンジニアとしてスタートした私は、今から3年前に日本マクドナルドに転職した。このときIT業界であろうと外食業界であろうと経営は変わらないと思っていたが、現在ではまったく違うと思っている。
IT業界で成長のカギを握っているのは技術だ。パソコンの購入サイクルは、パワーユーザーでも2～3年に1回で、購入判断の時間が長い。また、パソコンに代表されるように商品サイクルは短い。それに対して、外食産業で成長のカギを握るのは人である。ハンバーガーの商品寿命は長く、基本的に36年前と変わらない。顧客は店の前を通って、わずか数秒で買うかどうかを決める。
マクドナルドは世界119カ国に展開しているが、日本だけで1年間に来店する顧客は延べ14億人に達する。それを5000人の正社員と13万人のクルーと呼ばれるスタッフが対応している。1日数百万食をだれがやっても同じスピードで、同じ品質で、全国3800店で提供するノウハウ自体が大変なものだが、最後は顧客に直接対応する従業員一人ひとりの気持ちによるところが大きい。
日本マクドナルドが一号店を出したのは1971年。それ以降、破竹の勢いで成長したが、90年代に入ってから成長の勢いは止まった。既存店の売り上げは97年から7年連続で対前年比マイナスという状況が続いた。そんななかで、私は2004年2月に代表取締役副会長兼CEO（最高経営責任者）に就任した。
3年間で13％の成長に復活
状況を把握して真っ先に気付いたのは、レストランビジネスの基本であるQSC（Quality、Service、Cleanliness）が低下していたことだ。メニュー、マーケティング、店舗展開も混乱を極めていた。成長に向けた投資も欠如していたし、ハンバーガー以外のメニューにも手を出すなど「独自の強さ」も見失っていた。
そして、QSCの向上に力を入れた結果、2004年から2006年までの3年間で外食市場全体はマイナス6.8％と縮小したが、当社の売り上げは既存店ベースで12.9％成長している。
この間、本社で経営資源を把握できるように組織を変更したほか、成長に向けた投資の再開、年功序列の人事制度の見直しなど、さまざまな改革に取り組むと同時に、新しい企業文化の確立にも力を注いだ。QSCの向上をはじめ、顧客が納得感を得られるバリュー戦略、既存のビジネスを成長させていく戦略、さらに成長を加速させるためのイノベーションなどを社員に示し、日本マクドナルドの進むべき方向を示し、具体的な動きを伝えた。
コミュニケーションによって会社の方向性を示すことは極めて大切だ。私が毎日、社員とクルーに向けてCEOブログを書くのもそのためだ。ビジネス戦略についての話はもちろん、私の家庭での出来事や過去の経験談など、テーマは雑多。ひとえに店舗で働く従業員と経営陣の精神的な距離を縮める狙いがある。最近、ブログは社内だけでなく、当社に食材などを提供するビジネスパートナーにも開放している。
図●継続的成長を目指し、新しい企業文化の確立などに取り組む
情報を一方的に流すだけでは、従業員の意識はなかなか変わらない。バスを借り切って従業員とのワークショップに取り組んでいるのも彼らとの精神的な距離を縮めるためだ。新卒者、店舗の社員、本社の社員と一緒に店舗を回りながら、議論を重ねている。現場に出向くことで私自身が経営の課題を発見するというメリットもある。
システムからさまざまなデータを抽出できるが、データは結果にすぎない。データよりも大事なのは、顧客のクレームに代表される明日の経営課題を知ることだ。現場に出向いて商売の匂いをかがなければ、経営課題を的確にとらえられない。ややもするとデータだけに頼って判断しがちだが、そうしていると明日の経営課題を見落としたり、誤った判断を下したりしてしまう。
とはいえ、ITインフラが不要だといっているわけではない。データをリアルタイムに把握することによって現場の匂いをかいでさらにスピーディに経営判断していくことがビジネスチャンスをとらえる最善策だと思う。しかし、当社の現在のITインフラは、個々の情報システムの集合体で互いに連動していないため、データをリアルタイムにとらえることが難しい。また、TCO（所有総コスト）も高いうえ、新しい事業戦略を進める際にITインフラが足かせになることもある。
ITインフラの再構築に投資
今後は、できるだけカスタマイズせずに使える小さなアプリケーションを強固なプラットフォームにインテグレートしたスケーラブルなシステムの構築を考えている。また、店舗の経営状況を一元的にリアルタイムで把握でき、顧客行動に基づく仮説検証型マネジメントを進めていくためにITインフラの再構築に投資をしているところだ。さらに、今後3年間でTCOを40％削減する計画を立てている。
当社はeマーケティングに取り組んでいる。現在のPOSレジスターは勘定はできるものの、経営情報にリンクしていないので、リアルタイムで現在の売り上げが見られるようなものに切り替えていきたい。そうすると、雨が降ったらすぐにディスカウントするといったことができ、売り上げを格段に増やすことができる。顧客の反応はそれくらい速い。
また、紙のクーポン券からeクーポンに変えることも考えている。紙のクーポンは1回に3000万枚配布しており、それを1年間に10回実施している。問題は、準備期間から効果が見えるまでの期間が長いことだ。携帯電話を駆使してeクーポンにすれば、準備期間が短くなるうえ、クーポンの効果がリアルタイムで把握できるようになる。
ITの柔軟性も重要になる。メガマックの販売は大変好調だったために材料の牛肉が不足し、販売期間を1カ月延ばすために数量限定にせざるを得なかった。メガマックを購入したいという顧客の声が強く、メガマックデイを毎月2回設定して再開したが、顧客の動きに対応して柔軟に食材を供給できるサプライチェーンとITインフラが存在していれば、メガマックの販売を容易に増やせた。
日本国内のサプライチェーンのインフラと、海外のサプライチェーンのインフラの連動は日本マクドナルドにとって大きなテーマだ。それによって大きなビジネスチャンスを得ることができるし、当社の成長を加速させることができる。
ＮＥＣトーキン、製造・物流向けＵＨＦ帯の無線識別関連品を発売
ＮＥＣトーキンは製造・物流現場での利用が見込まれるＵＨＦ帯の無線識別（ＲＦＩＤ）関連製品を６月から順次、発売する。データの読み出し書き込み装置やタグ（荷札）アンテナ、入出庫管理用ゲートなどの製品をそろえる。ＲＦＩＤが実用段階に入ってきたため、関連製品を相次いで発売する。
読み出し書き込み装置は２機種を発売する。８月発売予定の製品はサイズが幅１８０ミリ×長さ１７４ミリ×高さ４０ミリメートルと国内最小クラス。昨年発表した製品と比べ、体積で約４分の１に小型化した。７月に発売するコンパクトフラッシュ型の製品はコンパクトフラッシュの差し込み口を利用、携帯情報端末（ＰＤＡ）やペン入力のタブレットパソコン、ノートパソコンなどでの使用を想定する。
このほかタグアンテナを６月からサンプル出荷する。通信距離約１０センチメートルで、電磁誘導方式のためタグの読み取りや書き込み時に水の影響を受けにくい。読み出し書き込み装置を内蔵した入出庫管理用ゲートは６月から受注生産する。物品の通過時のみに電波を送信し、ほかのゲートへの干渉を防ぐ。
ＮＥＣトーキンは製造・物流現場での利用が見込まれるＵＨＦ帯の無線識別（ＲＦＩＤ）関連製品を６月から順次、発売する。データの読み出し書き込み装置やタグ（荷札）アンテナ、入出庫管理用ゲートなどの製品をそろえる。ＲＦＩＤが実用段階に入ってきたため、関連製品を相次いで発売する。
読み出し書き込み装置は２機種を発売する。８月発売予定の製品はサイズが幅１８０ミリ×長さ１７４ミリ×高さ４０ミリメートルと国内最小クラス。昨年発表した製品と比べ、体積で約４分の１に小型化した。７月に発売するコンパクトフラッシュ型の製品はコンパクトフラッシュの差し込み口を利用、携帯情報端末（ＰＤＡ）やペン入力のタブレットパソコン、ノートパソコンなどでの使用を想定する。
このほかタグアンテナを６月からサンプル出荷する。通信距離約１０センチメートルで、電磁誘導方式のためタグの読み取りや書き込み時に水の影響を受けにくい。読み出し書き込み装置を内蔵した入出庫管理用ゲートは６月から受注生産する。物品の通過時のみに電波を送信し、ほかのゲートへの干渉を防ぐ。
