セル生産方式とは

■セル生産方式

セル生産方式
屋台生産方式 / cell production system / cell manufacturing system / cellular manufacturing system

　組み立て製造業において、1人～数人の作業員が部品の取り付けから組み立て、加工、検査までの全工程（1人が多工程）を担当する生産方式。部品や工具をU字型などに配置したセルと呼ばれるライン（作業台、屋台）で作業を行う。
　大きなメリットとして、部品箱の入れ替えやセルでの作業員の作業順序を変えるだけで、生産品目（製品バリエーションなど）を容易に変更できることで、多品種少量生産への対応に優れていることがある。また、生産量の調整も、セル内人数の調整やセル数の増減によって対応しやすい。

　ライン生産（ロット生産）では、ライン上のどこかの工程の生産性や品質が低ければ、全体もそのボトルネック制約を受け、他工程の生産能力が無駄になる場合も考えられるが、セル生産ではあるセルが停止したり不良品を出しても、ほかのセルは独立して稼働しているので無駄は少ない。また、すべての仕事を担当者がスルーで受け持つ（丸持ち）ので、問題点や改善点が見えやすく、改善提案が多数期待できる。

　セル生産のデメリットとしては、1人が多工程を担当するので熟練するまでに時間がかかること、作業効率が作業者個人のやる気に依存するということなどが挙げられる。またデメリットとはいい切れないが、工員の長期雇用が前提となる。

　セル生産は、生産コンサルタントの山田日登志氏がトヨタ生産方式の「改善」「多能工」を進化させたもので、1992年にソニーの工場に導入されたのを皮切りに、エレクトロニクス製品の組み立て生産工程で採用されるようになった。当初は、比較的小型の製品に向いているとされていたが、その後工作機械や自動車などの分野でも導入が進み、アパレル分野ではセル生産方式のイージーオーダー縫製工場も登場している。

　セル生産が注目されるようになった背景には、「消費者ニーズの多様化」と「大量生産拠点の海外流出」などがあるだろう。1990年代以降、携帯電話やAV機器、パソコンなどの分野ではモデルチェンジが頻繁に行われるようになり、BTO／CTOなどのビジネスモデルが登場し、多様化する消費者ニーズに即応する工場が求められるようになった。従来の大量生産は、短期化するプロダクトライフサイクルを持つ製品の生産には向かず、“生産単価の引き下げ戦略”を目指しても海外とコスト競争に勝ち抜くだけの生産性向上が求められる。 そこで国内製造業は市場に近いというメリットを活かして、市場ニーズに合った製品をすばやく提供する体制を構築するため、セル生産に取り組んでいる。



　国内では特にキヤノンがセル生産方式を積極的に採用しており、熟練作業員に対する「マイスター称号制度」を確立するなどの取り組みを行っている。

かんばん方式とは

■かんばん方式

かんばん方式
kanban system

　トヨタ生産方式においてJIT（just in time）生産を実現するために、「かんばん」と呼ばれる情報伝達ツールを使って“後工程引き取り”を実施する工程管理手法。
　かんばんとは、生産工程の各工程間でやり取りされる伝票で、後工程から前工程に対して引き取りや運搬の時期、量、方法、順序などを指示したり、前工程へ仕掛け（生産着手）を指示するもの。

　ポイントは後工程（部品を使用する側）が「何を、いつ、どれだけ、どんな方法で欲しいか（使ったのか）」の情報を出し、それに応じて前工程（部品を供給する側）が生産を行うことである。すなわち、生産量や生産開始時期は、使用量や使用時期に応じて自律的に調整される仕組みになっている。これが前工程、前々工程……と連鎖的に動作することを想定すると、SCMの考え方につながる。

　かんばん方式では、生産オーダーは最終工程から前工程へとモノの流れと逆に流れていく。そのため、生産計画に応じて部品などの発注を行うMRP／MRP IIを「押し出し方式」というのに対し、かんばん方式を「引っ張り方式（プル方式）」と呼ぶ。

　かんばん方式は、もともと米国のスーパーマーケットからヒントを得て考案されたものだとされる。スーパーマーケットのように「顧客（後工程）が必要とする品物を、必要なときに、必要な量だけ購入する（引き取る）」「店（前工程）は売れた（引き取られた）分だけ、補充（生産）する」という発想で、1954年にトヨタ自動車工業の本社機械工場の一部に導入された（当初は、後工程へ補充運搬する改善で、「スーパーマーケット方式」と呼ばれた）。その後、指示書に変えて現品票（前工程が現品に付けて送ってくる伝票）を応用した“かんばん”が使われるようになり、「かんばん方式」と呼ばれるようになった。

　かんばん方式は、作り過ぎ・運び過ぎの無駄を抑制して部品（中間品）在庫を圧縮するとともに、最新の部品在庫を使用することによる品質向上、工程の遅れなどを検知する“目に見える管理の道具”としても効果があるとされる。

　かんばん方式の実施には、どのような生産物、生産現場にも導入できるわけではなく、次のような前提条件がある。


生産に継続性、反復性がある（個別注文生産などには向かない）
生産の小ロット化、平準化（サイクルタイムの遵守）
工程・品質の安定（不良が多い工程には使えない）
　近年、遠隔地の工程との情報交換などを目的に、ITを駆使した「電子かんばん」（e-かんばん）も登場している。