【アサヒビール】社員のノートPCで基幹系を代替し、1000万円以下の投資で商品納入を継続

【アサヒビール】
社員のノートPCで基幹系を代替し、
1000万円以下の投資で商品納入を継続




　「投資額を極力抑えながら重要業務を継続させる」――アサヒビールが2006年末に実行に移した事業継続計画（BCP）のコンセプトだ。実際、災害時に継続を維持すべき業務を「受注」および「出荷」と定め、それを実現するために投資した金額は1000万円以下である。どこまでをBCP関連と定義するかは難しいところだが、同社の事業規模から考えると、かなり抑えた金額だ。

基幹システムがなくても業務が維持できればいい
　同社がBCPを検討し始めたのは2002年末である。30年間利用してきた販売・物流システムの刷新に併せて、IT部門から経営陣に対してBCPの必要性を説明。了承を得、新システム「SPIRIT」のカットオーバーを挟んで、リスク部門や物流・工場など社内の他部門とともにBCPの策定と実施に取り組んできた（図1）。


図1●アサヒビールは2002年末からBCPの策定を開始した
基幹系システムの刷新を終了した2005年以降、取り組みを本格化させている

　SPIRITはモジュール化を進めることなどで、新機能の追加や、機能・データ構造の変更などを柔軟かつ迅速に行えるようにしたシステム。同時に災害などへの耐障害性を強化した。データセンターは免震構造だったが、SPIRITのサーバーをクラスタリング構成にして冗長化。「数台のサーバーがダウンしても処理能力を落として運用できるようにした」（業務システム部の引場一仁プロデューサー）。

　サーバーの冗長化自体は、さほど珍しくはない。アサヒビールのBCPが特徴的なのは、基幹システムであるSPIRITが完全に止まっても、重要業務が継続できるようにしたことである。SPIRITを完全に止めないようにするには、バックアップ・システムを遠隔地に用意し、データを引き継ぐなど膨大なコストがかかってしまう。そこで、「業務が継続できるならSPIRITが動かなくても構わない」と、逆転の発想をしたのだ。

　災害時に継続すべき業務は、コールセンターに入ってくる小売店など取引先からの「受注」と、物流センターからの商品の「出荷」と定義した。受注センターと物流センターが、SPIRITなしでも最小限の受注情報をやり取りできれば、業務を継続できる。その作業を手動でやるという選択肢もあったが、「今の社員のほとんどは手作業を経験していない世代。いざというときに手作業では対応できない」（業務システム部長の奥山博理事）と考え、ITで支援することにした。

使い勝手は通常時と同じにする
　具体的には、受注情報の伝達に特化した「簡易アプリケーション」を開発した。表計算ソフトExcelとデスクトップ・データベースのAccessを組み合わせたもので、社員のノート・パソコンなどにインストールし、顧客や商品のマスター情報など業務を遂行できる最小限のデータをローカルに蓄積しておけば使える（図2）。


図2●アサヒビールは非常時でも受注と発送のプロセスを継続させるため、専用アプリケーションを開発した
点線は災害時に使えなくなると想定する拠点やシステム

　業務のフローは、こうだ。受注センターにいるスタッフが簡易アプリケーションに受注情報を入力すると、その結果が物流センターにいるスタッフの簡易アプリケーション上に発送指示として表示される。情報の交換は、基本的にネットワークを利用する。このため非常時でも使えるように災害対策用のネットワーク・サービスを別途契約。メインのネットワークが完全に止まっても継続できる。

　簡易アプリケーションの開発では、ユーザー・インタフェースの設計にこだわった。「SPIRITとできるだけ似せて、非常時でも同じ使い勝手にした」（奥山理事）のである。緊急時に、現場の負荷をできるだけ下げるための配慮だ。さらに、BCP体制への切り替えの判断は、「まず部長クラス、だめならリーダー・クラス」というように代理を何重にも設定している。「判断に時間をかけていると、取引先や顧客に迷惑をかけてしまう」（業務システム部の長濱直樹課長補佐）からである。

日本NCR、テラデータ事業部の分社化を前提に検討中

日本NCR、テラデータ事業部の分社化を前提に検討中
2007/02/21

　日本NCRは2月21日、同社 代表取締役社長兼CEO 細井英樹氏が会見を行い、1月8日に米NCRが発表したテラデータ事業部の分社化や2006年度の事業内容、2007年の見通しなどを語った。

日本NCRは9年間の売り上げ減を脱し、前年比5％の売り上げ増に
日本NCR 代表取締役社長兼CEO 細井英樹氏　全世界のNCRの業績は、売上高61億4200万ドル（前年比1.9％増）、NPOI（Non-pension operating income）は6億1800万ドル（同10.4％増）だった。日本NCRは、グローバルの売り上げのうち7％を担い、「500億円を超え、前年比5％増を達成した」（細井氏）。細井氏は売り上げについて、「売上高は9年間連続で下がっていたが、遂にV字回復を実現した。流通システム事業や金融システム事業が前年比2けた成長を実現した。2007年には日本NCR全体で2けた成長を目指す」と語った。

　細井氏は2007年のテーマに「Focus＆Speed」を挙げ、事業部門ごとにフォーカスする分野を明確化するとした。日本NCRとしては売上高の前年比8％増を目標にし、事業部ごとに得意な分野にリソースを集中。V字回復を維持するとした。テラデータ事業部は、エンタープライズデータウェアハウス戦略を継続するほか、パートナービジネスを一層推進する。細井氏は「テラデータ事業部はワールドワイドで好調だが、日本のテラデータ事業部の売り上げは前年度比でフラットだった。システムインテグレータなどとのパートナービジネスがやっと軌道に乗り始めたので、今年は期待している」と期待を寄せた。

　セルフレジを扱う流通システム本部では、2006年秋以降イオンやホームセンターのカインズなどでセルフレジの導入が始まったという。「現在、50店舗200台の導入実績があり、日本のセルフレジマーケットシェア1位だ。今後、本格的に全国展開が始まるだろう。今年はセルフレジの普及段階に入った」（細井氏）と説明する。RFIDなどを扱うシステム・メディア本部では、高島屋の婦人靴売り場での展開をするなど、徐々にRFIDビジネスが立ち上がりつつあるとした。

日本NCRも分割を前提に検討を開始
　米NCRが1月8日に発表したテラデータ事業部の分社化については、「お客さまにとって最善の策は何か、を最優先で考えている」としつつも、「日本NCRも、分割を前提に検討している」（細井氏）とコメント。まず、米国本社が分社化し、その作業が終了してから、各国NCRにおいても分社化の作業を始めるという。

　日本NCRの分社化後の人事や体制などは、正式に決まった段階であらためて発表する。日本におけるテラデータ事業部の売り上げは、日本NCRの売り上げ500億円のうちのおよそ3割だという。分社化について細井氏は、「以前から、積極的に投資をする“攻めのテラデータ”と、コストをできるだけ控えつつ拡販を目指す“守りの分野”の2つの姿勢が社内にあった。分社化によって、テラデータはよりDWHに資源を集中し、そのほかのNCRはセルフレジなどの資源に集中できるようになる」とコメント。

　最近日本NCRで導入し、効果を出しているというカントリーモデルについては「日本は欧米の個人主義と異なり、チームによる仕事への取り組みの方がなじみやすい。そういった日本独自の風習やチームワークを生かすためにもカントリーモデルは有効だ。分社化後もできる限り続けていきたい」と語った。

凸版印刷など、RFIDベースの展示会向け「商談支援システム」を開発

凸版印刷など、RFIDベースの展示会向け「商談支援システム」を開発
ニューズフロント

　凸版印刷は2月21日、無線ICタグ（RFID）ベースの展示会向け「商談支援システム」を発表した。開発は、ワイズ・ラブと共同で行った。

　同システムは、HF帯（13.56MHz）RFIDを用い、商談に訪れた顧客と商品との情報を管理するもの。具体的には、展示品に取り付ける値札型RFIDと、顧客の名刺を入れる名刺ホルダー型RFIDを用意しておき、商品と顧客の情報を関連付けてデータベースに保存する。

　商品のRFIDを読み取ると簡単に情報を蓄積できるため、話題にした商品の一覧を印刷して顧客に持ち帰ってもらう、といったサービスが考えられる。インターネット接続可能な環境であれば、商談の場で在庫確認やサンプル出荷指示などが行える。

　凸版印刷によると、同システムの導入で、効果的な引き合い情報収集、迅速な顧客対応、営業機会創出といったメリットが得られるという。